刘强东亚布力论坛一席话，品牌商应该取消电商部门，业界不明觉厉。马云也隔空喊话。马云的发言，从字面看针锋相对，不应取消而是做地更强大。符合双方的定位。
说起来，京东的POP平台已经很重要，天猫超市开启，也涉足自营，电商双强的战略在逐渐融合，只是侧重有所不同。从电商vs品牌的角度，这一对电商瑜亮的分歧，并没有字面那么大，某种程度上，是组团忽悠品牌商们。
理论上，企业靠业绩说话，业绩最终是通过销售变现的，这一点马云说的没错。但销售并不一定要以电商部的方式来运作，也可以通过专业的供应链服务商，这是刘强东想表达的意思。
多年来的实践证明，大多数传统品牌商做不好电商，既使那些能够做好自营电商的少数佼佼者：苹果、小米、格力，他们自营电商的成功，也源于强势产品和品牌的成功，而不是相反。自营电商做不好，利润中心做成了成本中心，应该开源节流，两位电商大佬对现状的判断，实际上又遥相呼应。
所以说，这不是一个抽象的自营电商to be or not to be的问题，而是对于特定的品牌商，根据自身的实际情况，电商部门投入产出权衡的问题。每个品牌商都有一个乔布斯梦，也是马云所描绘的理想状态。但现实是残酷的，不能不说刘强东说的才更具适用性，大多数品牌商不具备做好自营电商的能力。
受到互联网的冲击，传统品牌商半推半就地触网，方式主要有两种，一是找电商代运营、二是自建电商团队。代运营的问题先不谈，说说自建的电商团队，问题经常体现在三个方面：部门定位模糊、投入太大、没有合适的人才。
首先每个公司对于电商的定义有所不同，小的把电商视做淘宝，大的一般野心勃勃想着要自建电商网站。标配由一个副总带队，兼营C2C、B2C。品牌商对其的战略定位，加之电商人才的昂贵，团队一般人数不多，我见过只有三个人的“精干”电商部门。
虽然人少，但是任务多。这样的电商部门实际上囊括了传统企业直销部、渠道部、数字营销部、品牌部、客服部等全面的功能，所以没个副总级别的人，基本上管不动这个摊子，没法协调对口部门。
由小见大，再看几个小C的例子，就知道大C、大B将要面临的问题，并且不是线性而是几何级数的增长。
我的同学A，座标上海，温商二代美女。炒股亏了几十万，最近开始老实点做生意。从国外引进了一个乳制品品牌，在国内进行代理。家里的关系主要是酒类渠道，帮不上忙，准备从线上走起。即使她曾经每个月淘宝败好几万，其实搞不清电商部门的具体职能，一开始以为只要有修图和客服就行，后来发现不行，得有运营、策划、渠道管理、有投放管理......东西还没正式开卖，团队已经迅速膨胀。年后情况如何，最近还没沟通，反正有点乱。
我的亲戚B，座标湖南益阳，做茶叶生意。具有小城市小商人的互联网焦虑症，不懂互联网，也不太懂电商，只知道网上能卖东西。看到不少电商致富故事，觉得很有机会，想参一脚。想要开淘宝，问我意见，我说电商圈有句话叫“无百万，不入猫”，大意就是做天猫就必须有一个完整的团队，初期投入加备用金少说也要百来万。然后把整个部门的职能和人员构成和他说了一遍，我就静静地看着他惊呆的脸。
我的朋友C，座标浙江慈溪，经营一家淘宝店，卖家居用品。连续两年每年交易额2000万上下，去年把公司卖掉了。你猜卖了多少钱？才不到800万。平时看惯了互联网公司的估值模型，看这个数字简直掉眼珠。合理吗？合理。一年净利润150万，5倍PE卖掉的。问他为啥卖掉公司，累啊，又找不到一个接手的，招了3个总监进来，没一个hold住的，辞了2个，还有一个有点用。用他的话说，与其让他们瞎折腾，还不如他自己瞎折腾。反正是折腾，卖给别人折腾不瞎操心了。
“网上四大妖人”的梗我几乎都用完了，诠释了品牌企业搭建电商部门的一些主要问题。部门的权责划分靠摸索，最终可以解决。钱也相对好说，不少传统企业还有不少家底。人才的缺口最麻烦，电商人才集中在长三角珠三角，北京也有一些，其余地方就比较悬了。
这些问题都并非不可解决，但对品牌商来说，目标是盈利，而不是为人类的电商事业当小白鼠。对于大多数品牌商，不设电商部不失为一个好的选择。
太阳底下没有新鲜事，电商和传统零售有继承有变革。因为电商平台的存在，信息差被逐渐抹平，商品的发现成本大大降低。以前需要满大街逛才能淘到好货，现在用户一个搜索框一个筛选器立马解决问题。这使得产品和品牌的马太效应更加强烈，定位清晰、设计精美、口碑良好的产品得以迅速热销。这正是为何刘强东还说到，大多数传统企业索性卖掉公司算了，因有没有找到自己的优势，产品只会越来越弱。
产品购买方式的变化，使得自主销售能力的重要性相对下降。对于品牌商，将原本投入电商的资源投入改良产品、改善设计，边际收益更高。更重要的是对平台规则、市场环境的把控，对自身优势的发掘。
对于大多数品牌商，不如把握自己最擅长的部分，将面向终端的销售交托给京东这样的线上采销渠道。这对于新产品，特别是新品牌来说，是一个较优的选项，一种轻资产，试错成本较低的运营思路。
他山之石，可以攻玉。
