一、找到敌人——营销的首要问题我们在前文论证了营销就是战争，和战争思维模式类似的营销，其首要问题是什么呢？当然是找到敌人，先对敌人进行调研。《孙子兵法》说，知己知彼，百战不殆。过去我们是从消费者的角度去了解市场，现在我们采用的办法，则是以竞争对手为主导的敌情侦查。
毛主席有一篇文章，叫做《中国社会各阶级的分析》，*句就掷地有声地指出了革命的首要问题是什么？答案是：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”我原来认为这两句话分量相等，后来我发现，伟人就是伟人，这两句话有轻重之别。谁更重要？敌人。正是基于这样的战略分析，毛泽东确定了工人无产阶级领导、工农联盟为基础的革命路线，然后去进行农民运动实际考察，打击地主分田地给农民，组织带动农民进行革命，农村包围城市夺取全国胜利。所以，我们认为，做营销的*步，也和闹革命的*步一样，就是先确定谁是我们的敌人。营销的首要问题是在这里。有了敌人，相应的战略战术就迎刃而解了。战略上藐视敌人，战术上重视敌人。在商战中选择正确的敌人，如果能彻底战胜对方，就能获取胜利的利益；如果对方在战术上没大错，双方可以在互相斗争中共同提高，也是一种境界。有人采访可口可乐的高管，问可口可乐百年不衰的秘诀是什么？高管的回答是：因为有百事可乐。王老吉和加多宝为什么卖得好？因为他们正确地选择了对方为对手，在互掐中把行业炒大了。营销界有个故事，说一条大路两边面对面开了两家饭馆，一边川菜，一边湘菜。它们天天对骂，两边拿出菜品比促销、比特价，互不相让。吃客觉得很好玩，来了总有一家能给优惠或惊喜，搞得两家生意都很火爆。后来，其中一家的老板年纪大了死了，另外一家就搬走了。后来租房子的人发现：这两家饭馆的地下是通的，其实他们是一家人。他们面对面竞争，把吃客都吸引来了，旁边开馆子的就开不下去了。你说这奇不奇？找不到敌人？你完了有没有企业找不到敌人啊？我们来看一个案例。王家卫导演过一部电影叫《一代宗师》，他在里面说练武之人*忌讳无师、无对手。因为没有对手，就不知道高低；没有师傅，就不知道应对方法。。所以，有对手是所有企业的福分，也是所有企业开始营销策划首先要解决的问题。
360*次出名是因为跟腾讯打了一仗。他虽然没把腾讯打败，但他反手把卡巴斯基、瑞星打掉了。通过和*名对战，即使做不了老大，那也成了老二，那些老三和杂牌就难混了。所以，企业一定要有敌人做参照物，一定要针对敌人来展开一系列的攻坚。很多高速成长的企业，之所以发展迅速，甚至百年不衰，都是因为正确地选择了敌人。例如，可口可乐对标百事可乐，麦当劳对标肯德基，联合利华对标宝洁，康师傅对标统一，联通对移动，激活对脉动。*悲催莫过于诺基亚，在被微软收购时候，其高管还在台上说自己什么都没做错，但是却输了。市场*大的悲剧，就是失败了还找不到敌人！ 时刻不忘对手存在的威胁云南有个洗衣粉品牌，我们当时负责他们的广告宣传。这家洗衣粉品牌推出了环保的无磷洗衣服概念，其广告语是“保护滇池，人人有责”，深得社会认可，它也不遗余力到处呼号停止销售有磷洗衣粉。*后，政府被说这一情怀感动，下令从某年某月某日开始，市场上必须停止销售所有的有磷洗衣粉。当时，他自认为必胜无疑，我们也为其感到高兴。然而，我们却忽略了对手的存在，忘记了对手的威胁。当到了政府要求的期限时，我们走进市场一看，全愣住了，因为一夜之间，市场上所有有磷洗衣粉全部摇身一变，都推出了无磷包装和无磷产品。很显然，以后的故事大家也应该猜到了。我们所说的这家企业，*终失败了。是什么造成了这家洗衣粉厂家的大败局？细想一下，消费者会不会为了保护滇池的环境去买无磷洗衣粉？不会。这就是企业不了解人性的地方。“保护滇池”这样的广告语并不触及到人的欲望，老百姓的关注点在买到的洗衣粉洗得干不干净、伤不伤手。他们会说，保护滇池，跟我有什么关系？滇池又不是我们家的。更重要的是，他们忽略了竞争对手的存在。这是其完全失败的根本原因。低成本、全过程营销，就是每一个细节都要与对手比较，这才叫把敌人和自己都琢磨透。哪怕同样是一张名片，也要考虑这张名片能不能比竞争对手更能够带来客户，而不是只考虑把自己的姓名、职务等等印上去。酒鬼酒刚上市时，就另辟蹊径。它花的广告费不多，但知名度很高，甚至可以说突然闻名全国了，因为当时酒鬼酒是*个敢把价格定得比茅台酒高的产品。在白酒市场，茅台就标杆，大家都不敢越过他的高度，而酒鬼酒就敢，大家自然就是关心谁是越过这个标杆的人。找不到对手，怎么办？每期都有学生找我探讨，说自己真的找不到对手，该怎么办？
我回答道：“一定要有前瞻性地去找对手，看同行业有没有对手，国内外有没有对手，跨行业有没有对手。”如果还是找不到对手的话，我只能回答有两个原因：*，你根本不了解这个市场；第二，根本就没有这个市场。不了解这个市场，就必须下力气去深挖、探求；而根本就没有这个市场，就像庄子的“屠龙术”所讲的故事一样，花了九牛二虎之力，耗尽家财，学来的屠龙剑法，却根本找不到龙，只能去杀一只苍蝇，毫无用处！找不到对手，用雕爷的话说，干掉你的，是你之前根本不认识的敌人；在你的对手名单上根本不出现的人，三年后把你颠覆了，你想都没想到。是啊，这就是跨界打劫时代给我们的启示。
马化腾认为，是在新浪微博的强大压力下，才催生了腾讯推出了微信。如果没有微信，腾讯可能已经衰落了。永远不要忘记了敌人的威胁。在国内市场唯一一家可以跟宝洁抗衡的企业“霸王”，就是被一场炒作打垮的，至今都没有恢复元气。
我们过去曾经服务过的一个低端白酒品牌，在区域市场，已经做到了70%，可谓绝对领导品牌。但是，一天，一家餐厅进来五个彪形大汉，喝了一瓶酒之后口吐白沫，同时电视台、报社就进来了。当晚，电视台出来了新闻，题目就是——一瓶XX白酒，放倒五个大汉！当时，企业没有危机公关意识，媒体关系不到位。就这样，企业苦心经营所打下的江山，就被敌人的一次奇袭打回原形。其实，直到今天，我们依然没有找到那五位大汉。对手的可怕，由此可见一斑。他们往往在你无法想到的地方出拳，险哉！险哉！
因此，我们才说，找到敌人，你才能了解行业趋势；找到敌人，你才能真正洞悉客户；找到敌人，你才能更好了解自己。关键是，找到敌人，你才能确立正确的战略。二、敌情侦查三大核心1、选择敌人（1）发展空间——值不值得做就像前文所讲，连敌人都找不到的战场，是没有发展空间的，是不值得做的。古人说：君子不立危墙之下。俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。选择战场，决定了企业的发展空间。要评估一个行业值不值得，就是看*名的营业额以及年增长率。如果*名的营业额很小，成长率也不高，这个行业是否值得做了就要考虑了。有个做扇子的小企业主，一年到头用尽心思，营业额就是100多万，日子很充实，但是从产业来讲不值得。
营销中，想产品的广告语、名字，这些前端设计固然重要，但是顶层设计，一开始选择的项目，就已经决定创业的前途。如果战场选择不对，竞争对手*大产值也才五千万，再如何做策划，你也就是三千万产值，不值得。此时，我就会告诉你，干脆重新选择战场。（2）竞争态势——能不能做找到了值得做的市场，还要看能不能做，有三个判断原则：*，已经形成二元竞争的领域尽量不做，如果这个市场同时有两个*名，这个市场就太难做，这就是二元竞争格局。
可口可乐、百事可乐占据行业巨头位置后，即使像娃哈哈的宗庆后这样的高手来运作“中国人自己的可乐”，也只能*终放弃。同样的，福建泉州的“汾煌可乐”，也没有成功。在二元竞争的领域，如果新进入者不开创新品类，就非常难以打开局面。小包装饮用水市场，曾经是娃哈哈、乐百氏两种纯净水的二元竞争。农夫山泉首先定义自己是自然的矿泉水，开辟出新的品类，才得以成为目前中国小包装饮用水的*位。美国的快餐市场，是肯德基和麦当劳以汉堡为主要产品的竞争。赛百味只有在树立热狗品类的新体系之后，才闯出了巨大的市场。第二，核心资源已经被垄断的领域尽量不做，除非能依附在垄断企业身上做外包服务。一次，一个做啤酒的企业家过来告诉我，现在红河卖的火，想要改做红酒。我说，你要真的做红酒，哪来的葡萄？如果没有资源，就没有优势，做了也是死，还不如找个贴牌来做。第三，要看行业是不是夕阳产业。营销可以帮助各位打败竞争对手，但是，打不败的却是趋势。我原来的BB机的号码还是2000号，那时候正好两千年，这是一个很好的号码。当时，有人出五万块钱，要我转让号码，我都没卖。现在我已经很后悔了，为什么不卖呢？那个时候的五万，相当于现在的五十万。没想到，2000年没过多久，BB机的市场就消失了。这就是打不败的趋势。所以，当某个行业处于夕阳态势时，就不能去做了！一个高明的领袖，一定知道什么情况下要放弃，什么情况下要妥协，什么情况下要变通，什么情况下要坚持。不知道放弃的人，本身也就缺乏持续的商业创造力。（3）对照自己，找到变化——怎么做在了解了值不值得做、能不能做之后，要思考的就是怎么做。这就需要对照自己，找到变化，思考从哪儿抢市场。找到变化，具体怎么办？要么升级，要么转移。升级转移完，再重新打拼，完成一个闭环的过程，觉得不行，就再来个循环，再升级、转移。一直到找到值得做，适合做，能够做的事情，再寻找机会。什么叫升级？我原来预言说肯德基、麦当劳会在中国失败，现在我收回这个预言。我觉得自己低估肯德基、麦当劳了。过去，之所以我认为要失败，因为他们做的西餐，在当时那个年代属于高档餐厅，一般人承受不了。但是，今天麦当劳和肯德基，已经变成低端消费了。不仅如此，现在的肯德基、麦当劳也在进步，尝试推出中餐，敢于变化，这就是在升级。升级是在原有基础上做改进，转移就是原来的不要了，开发新领域重新干。这也是很多企业家自己把自己限制死的一个误区。很多人受的教育就是这一生只能做当下的这件事。怎么可能呢？人生的道路那么多变化。战略转移的典型案例就是两万五千里长征。红军当年在井岗山已经很厉害了，面对敌人的围剿，仍然选择果断撤离，就是要“打破坛坛罐罐，轻装上阵”。红军开始两万五千里长征，途中还要宣传，说长征是宣传队，长征是发动机。*后，长征是以我们胜利，敌人失败的结果而告终的。2、确定敌人（1）领导品牌——你打谁找到敌人后，要确定敌人。每个企业一定至少要确定两个敌人或对手，如果只看一个敌人，螳螂捕蝉黄雀在后，真正致命的对手会还在后面。 这两个敌人，一个是你打谁；另一个是谁打你。目标区域内的领导者，就是你要进攻的对象。如果你已经是区域领导者，要在全国、全球范围内寻找对手。不要认为没有对手想打你，只要在商场上，就不可能没有要对你下手的对手。对手早就在琢磨你，俗话说不怕贼偷就怕贼惦记，被仔细琢磨透了，就是对手发起攻击的时候，就像甲午战争一样。还有一种情况，就是运气特别好，撞入了新品类、新市场，没有对手，那就找合作伙伴来当对手，尽快形成互补的二元竞争格局。百事可乐在与可口可乐较量成长起来的。针对可口可乐确认自己是正宗美国传统的一部分，百事宣称自己是“年轻一代”。可见，这两个品牌对战有多么厉害。（2）威胁品牌——谁打你在阿里巴巴的成长过程中，京东的进攻曾产生过重要作用。*初，阿里巴巴的主要商业平台是淘宝，京东抓住淘宝初期商户鱼龙混杂、顾客会买到假货的弱点，以比较严格的商户认证发起对淘宝的进攻。阿里巴巴一方面完善淘宝的诚信和保障体系，另一方面推出“天猫”，形成了更加完备的电商平台体系。康师傅和统一，产品上针锋相对，方便面、茶饮料、橙汁饮料、话梅汤、冰糖雪梨饮料……一旦出来一个新品种，另一方几乎都会有一个同类品种推出来。前两年，中日关系出现波折，突然有一天有人说康师傅是日本参股的企业，也要抵制康师傅的产品。实际上，资本是跨国的，日本软银的孙正义就投资了阿里巴巴、UT斯达康、新浪、网易、携程、当当、猫扑、分众传媒等等一系列机构，也没有人质疑。康师傅被贴上民族标签，何尝不是商战中可能遇到的意料之外又在情理之中的情况。这既是在确定敌人的过程中，一定要同时做好对威胁品牌的防御，知道谁会打你，防患于未然！3、分析敌人（1）胜与败——消费者的选择理由企业行为的终点是市场，起点也同样是市场，而不能是办公室或计划书。市场是检验企业决策正确、成功与否的唯一标准，胜与败不取决于产品本身，而取决于消费者的选择理由。不论在商业计划、广告宣传和促销公关中如何阐释自己正确、诋毁对手错误，只要市场不认可，都算失败。同样，分析敌人要从市场的背后更深次去下功夫，不能仅从市场表象，更不能拍脑袋按照自己的想法想当然地解释。我曾经到一家药厂进行市场营销讲座。面对听讲的众多研发人员，我提出要有创新意识。一位老专家站起来说：所有的药品都按国家要求生产，新药多年难见一次，难出一种，而且投资巨大，要创新、要做差异化，谈何容易，请老师指导。于是，我举了市场上一种声称“白天吃了不打瞌睡，晚上睡得香”的感冒药做例子，启发他们差异化和创新的意识。老专家马上反驳，那不是创新，其实它就和普通感冒药差不多，只是白天那一片没有加有镇静抗过敏效果的盐酸苯海拉明而已。所以，白天的那一片效果微乎其微。我感觉，这位老专家所反驳的，就是营销所追求的市场背后藏而不露的深层次原因。只要消费者认可，就是新品类，就是创新。在市场中，我们所要求的创新，在技术上的改变并不大，但它通过产品的概念包装——包括商品名、推广用语、宣传方式等进行放大，强化了物理层面的差异和创新，消费者心中的新品类自然诞生。很多都知道，市场上送礼的某知名品牌，其主要有效成分就是褪黑激素。人脑的松果体会自行分泌褪黑激素，调节作息规律，诱导自然睡眠。作为一种比较安全、常用的安神、安眠用品，褪黑激素已经被广泛使用。虽然在技术上几乎没有创新，但是在营销上另辟蹊径被推广为“孝敬爸妈”的礼品，冠以响亮的商品名，就得到了消费者极大的认可，开辟出巨大的市场。市场充满了奇妙和奇异，对手的成功往往就在于你不了解的地方，对手对你的致命攻击也往往出现在你意想不到的地方。我们全过程的奇胜营销，就是要在战略上出奇、促销上出奇、价格上出奇、产品上出奇、通路上出奇、每个信息接触点步步出奇……要想胜出竞争对手，就必须在市场深层次和他们营销背后的谋略上，找寻出奇制胜之道，不要为表象所迷惑。这也要求我们，今天的市场调研不再是过去简单的发发问卷、收集整理，而必须深入问题的核心，去寻找背后鲜为人知的制胜之道！而方法，就是“走出去”+“请进来”。（2）“走出去”+“请进来”分析敌人除了了解消费者、了解市场之外，更要走出去和请进来，培养自己随时随地关心市场的习惯，是所谓处处留心就是学问。要对自己所经营的行业充满着好奇，充满着热爱，要对自己的产品无限着迷。我有一位客户，贵州拾禾餐饮文化管理有限公司的董事长刘山，一跟人聊起餐饮，可以聊到深夜两三点钟毫无倦意，一听见、看见好吃的，就“一嘴口水，就想吃。”我在昆明的一位客户，子弟土豆片的董事长黄思烈，在创业时，一听到什么地方有好吃的，就马上坐飞机去试吃。他手下有个人绰号叫“狗嘴”，什么东西吃到嘴里，马上就能把配方写出来。这样的对手，让人害怕；这样的企业，焉能不成功！研究市场，关键是抓住制胜的牛鼻子！我们风驰广告刚创办的时候，之所以在短时间内成为全省*强、全国十强的公司，并没有走传统广告公司的道路，去完善所谓的创意能力、设计能力以及策划文案能力等。说实话，这些方面，当时我们并不是*强。此时，我们在忙什么呢？李践老师找到了当时中国广告业*发达的上海去研究。他发现，所有的创意、设计和文案，都不是广告公司*赚钱的牛鼻子。广告公司真正要有发展，必须要靠自有媒体。而自有媒体之中，*容易操作的就是户外广告。所以，在整个昆明广告界都在钻创意、设计、文案牛角尖的时候，李践老师却找到了牛鼻子。牛鼻子找到了，一切皆对，我们一年就成功了！认准了要从事的行业，就一定要多走出去，去了解行业的领先者，去了解*主要的对手，去寻找在这个行业成功的牛鼻子。这并不难，因为竞争对手往往会教会你一个市场选择他们的理由。 如何才能更好地了解对手？了解和调研对手要讲方法，甚至要讲谋略。传统的街头调查问卷，或者随机打电话调查的方法，显然难以发现市场背后深层次的原因，效率很低，需要创新创意。例如，有人把街头问卷的方法很巧妙地进行组合创意，效果大大改良。比如，给蹲厕所的人发放问卷，结果发现问卷填写得很不错。又比如，可口可乐想了解凉茶市场的真实销量，调研人员无计可施，因为经销商、通路商都不可能如实回答。*后他们想了一个简单直接低成本的办法：让环卫工清点一定时间内收集到的饮料罐，并清点出自己产品的罐子数量、可乐、红罐凉茶的罐子数量。根据各种罐子数量的比例，乘以自己产品在市场的总销量，就可以得出自己和竞争对手的销量。这些办法都是值得借鉴的！的确，市场调研、敌情侦查是营销里面制胜的关键，也是后面所有谋略成功与否的基础，所以这项工作是众多营销强悍的企业处心积虑、挖空心思下足功夫的环节。 比如，有些奶粉企业为了获得“*”，在婴儿还没出生前，就从yi院买到了婴儿的信息，有的放矢、精准定位地施展营销攻略。其实，这样的做法屡见不鲜。在国外，有一个信息被炒到5美元的例子。今天，我相信，很多人的信息都通过各种途径被商家掌控，这就是一种大数据营销。我亲自操盘的时尚饰品“Just us”策划全案，当时，为了避开正面竞争，创造新的品类，我们把市场锁定为大学生，利用我在大学讲课的号召力，到大学去宣讲，同时进行市场调研，并把调研的内容植入到课堂中，效果斐然。所以，这案例的很多创意、款式、店面风格、销售思路甚至广告语，均来自于听课同学的现场集思广益。这个案例，*终获得了“全国实战案例金奖”。这种观念，就是今天互联网说得神乎其神的“用户思维”，也就是雷军鼓吹的“参与感”。一个真正的销售型企业家，一定是随时随地了解市场、了解对手，也防御对手，自己的企业才会不断发展的同时，不成为炮灰。一定要培养时刻关注对手，分析他、研究他，才能够*终战胜他。高管更是应该亲临市场一线，进行调研和敌情侦察。京东创始人刘强东，即使今天身价数十亿，依然每年去做快递小哥。这种市场型的企业家，才能真正做到百战不殆，值得我们学习！----------------------------------------------------------------------- END -
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文章转载自张晓岚数字营销策划
一、找到敌人——营销的首要问题我们在前文论证了营销就是战争，和战争思维模式类似的营销，其首要问题是什么呢？当然是找到敌人，先对敌人进行调研。《孙子兵法》说，知己知彼，百战不殆。过去我们是从消费者的角度去了解市场，现在我们采用的办法，则是以竞争对手为主导的敌情侦查。
毛主席有一篇文章，叫做《中国社会各阶级的分析》，*句就掷地有声地指出了革命的首要问题是什么？答案是：“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这个问题是革命的首要问题。”我原来认为这两句话分量相等，后来我发现，伟人就是伟人，这两句话有轻重之别。谁更重要？敌人。正是基于这样的战略分析，毛泽东确定了工人无产阶级领导、工农联盟为基础的革命路线，然后去进行农民运动实际考察，打击地主分田地给农民，组织带动农民进行革命，农村包围城市夺取全国胜利。所以，我们认为，做营销的*步，也和闹革命的*步一样，就是先确定谁是我们的敌人。营销的首要问题是在这里。有了敌人，相应的战略战术就迎刃而解了。战略上藐视敌人，战术上重视敌人。在商战中选择正确的敌人，如果能彻底战胜对方，就能获取胜利的利益；如果对方在战术上没大错，双方可以在互相斗争中共同提高，也是一种境界。有人采访可口可乐的高管，问可口可乐百年不衰的秘诀是什么？高管的回答是：因为有百事可乐。王老吉和加多宝为什么卖得好？因为他们正确地选择了对方为对手，在互掐中把行业炒大了。营销界有个故事，说一条大路两边面对面开了两家饭馆，一边川菜，一边湘菜。它们天天对骂，两边拿出菜品比促销、比特价，互不相让。吃客觉得很好玩，来了总有一家能给优惠或惊喜，搞得两家生意都很火爆。后来，其中一家的老板年纪大了死了，另外一家就搬走了。后来租房子的人发现：这两家饭馆的地下是通的，其实他们是一家人。他们面对面竞争，把吃客都吸引来了，旁边开馆子的就开不下去了。你说这奇不奇？找不到敌人？你完了有没有企业找不到敌人啊？我们来看一个案例。王家卫导演过一部电影叫《一代宗师》，他在里面说练武之人*忌讳无师、无对手。因为没有对手，就不知道高低；没有师傅，就不知道应对方法。。所以，有对手是所有企业的福分，也是所有企业开始营销策划首先要解决的问题。
360*次出名是因为跟腾讯打了一仗。他虽然没把腾讯打败，但他反手把卡巴斯基、瑞星打掉了。通过和*名对战，即使做不了老大，那也成了老二，那些老三和杂牌就难混了。所以，企业一定要有敌人做参照物，一定要针对敌人来展开一系列的攻坚。很多高速成长的企业，之所以发展迅速，甚至百年不衰，都是因为正确地选择了敌人。例如，可口可乐对标百事可乐，麦当劳对标肯德基，联合利华对标宝洁，康师傅对标统一，联通对移动，激活对脉动。*悲催莫过于诺基亚，在被微软收购时候，其高管还在台上说自己什么都没做错，但是却输了。市场*大的悲剧，就是失败了还找不到敌人！ 时刻不忘对手存在的威胁云南有个洗衣粉品牌，我们当时负责他们的广告宣传。这家洗衣粉品牌推出了环保的无磷洗衣服概念，其广告语是“保护滇池，人人有责”，深得社会认可，它也不遗余力到处呼号停止销售有磷洗衣粉。*后，政府被说这一情怀感动，下令从某年某月某日开始，市场上必须停止销售所有的有磷洗衣粉。当时，他自认为必胜无疑，我们也为其感到高兴。然而，我们却忽略了对手的存在，忘记了对手的威胁。当到了政府要求的期限时，我们走进市场一看，全愣住了，因为一夜之间，市场上所有有磷洗衣粉全部摇身一变，都推出了无磷包装和无磷产品。很显然，以后的故事大家也应该猜到了。我们所说的这家企业，*终失败了。是什么造成了这家洗衣粉厂家的大败局？细想一下，消费者会不会为了保护滇池的环境去买无磷洗衣粉？不会。这就是企业不了解人性的地方。“保护滇池”这样的广告语并不触及到人的欲望，老百姓的关注点在买到的洗衣粉洗得干不干净、伤不伤手。他们会说，保护滇池，跟我有什么关系？滇池又不是我们家的。更重要的是，他们忽略了竞争对手的存在。这是其完全失败的根本原因。低成本、全过程营销，就是每一个细节都要与对手比较，这才叫把敌人和自己都琢磨透。哪怕同样是一张名片，也要考虑这张名片能不能比竞争对手更能够带来客户，而不是只考虑把自己的姓名、职务等等印上去。酒鬼酒刚上市时，就另辟蹊径。它花的广告费不多，但知名度很高，甚至可以说突然闻名全国了，因为当时酒鬼酒是*个敢把价格定得比茅台酒高的产品。在白酒市场，茅台就标杆，大家都不敢越过他的高度，而酒鬼酒就敢，大家自然就是关心谁是越过这个标杆的人。找不到对手，怎么办？每期都有学生找我探讨，说自己真的找不到对手，该怎么办？
我回答道：“一定要有前瞻性地去找对手，看同行业有没有对手，国内外有没有对手，跨行业有没有对手。”如果还是找不到对手的话，我只能回答有两个原因：*，你根本不了解这个市场；第二，根本就没有这个市场。不了解这个市场，就必须下力气去深挖、探求；而根本就没有这个市场，就像庄子的“屠龙术”所讲的故事一样，花了九牛二虎之力，耗尽家财，学来的屠龙剑法，却根本找不到龙，只能去杀一只苍蝇，毫无用处！找不到对手，用雕爷的话说，干掉你的，是你之前根本不认识的敌人；在你的对手名单上根本不出现的人，三年后把你颠覆了，你想都没想到。是啊，这就是跨界打劫时代给我们的启示。
马化腾认为，是在新浪微博的强大压力下，才催生了腾讯推出了微信。如果没有微信，腾讯可能已经衰落了。永远不要忘记了敌人的威胁。在国内市场唯一一家可以跟宝洁抗衡的企业“霸王”，就是被一场炒作打垮的，至今都没有恢复元气。
我们过去曾经服务过的一个低端白酒品牌，在区域市场，已经做到了70%，可谓绝对领导品牌。但是，一天，一家餐厅进来五个彪形大汉，喝了一瓶酒之后口吐白沫，同时电视台、报社就进来了。当晚，电视台出来了新闻，题目就是——一瓶XX白酒，放倒五个大汉！当时，企业没有危机公关意识，媒体关系不到位。就这样，企业苦心经营所打下的江山，就被敌人的一次奇袭打回原形。其实，直到今天，我们依然没有找到那五位大汉。对手的可怕，由此可见一斑。他们往往在你无法想到的地方出拳，险哉！险哉！
因此，我们才说，找到敌人，你才能了解行业趋势；找到敌人，你才能真正洞悉客户；找到敌人，你才能更好了解自己。关键是，找到敌人，你才能确立正确的战略。二、敌情侦查三大核心1、选择敌人（1）发展空间——值不值得做就像前文所讲，连敌人都找不到的战场，是没有发展空间的，是不值得做的。古人说：君子不立危墙之下。俗话说：男怕入错行，女怕嫁错郎。选择战场，决定了企业的发展空间。要评估一个行业值不值得，就是看*名的营业额以及年增长率。如果*名的营业额很小，成长率也不高，这个行业是否值得做了就要考虑了。有个做扇子的小企业主，一年到头用尽心思，营业额就是100多万，日子很充实，但是从产业来讲不值得。
营销中，想产品的广告语、名字，这些前端设计固然重要，但是顶层设计，一开始选择的项目，就已经决定创业的前途。如果战场选择不对，竞争对手*大产值也才五千万，再如何做策划，你也就是三千万产值，不值得。此时，我就会告诉你，干脆重新选择战场。（2）竞争态势——能不能做找到了值得做的市场，还要看能不能做，有三个判断原则：*，已经形成二元竞争的领域尽量不做，如果这个市场同时有两个*名，这个市场就太难做，这就是二元竞争格局。
可口可乐、百事可乐占据行业巨头位置后，即使像娃哈哈的宗庆后这样的高手来运作“中国人自己的可乐”，也只能*终放弃。同样的，福建泉州的“汾煌可乐”，也没有成功。在二元竞争的领域，如果新进入者不开创新品类，就非常难以打开局面。小包装饮用水市场，曾经是娃哈哈、乐百氏两种纯净水的二元竞争。农夫山泉首先定义自己是自然的矿泉水，开辟出新的品类，才得以成为目前中国小包装饮用水的*位。美国的快餐市场，是肯德基和麦当劳以汉堡为主要产品的竞争。赛百味只有在树立热狗品类的新体系之后，才闯出了巨大的市场。第二，核心资源已经被垄断的领域尽量不做，除非能依附在垄断企业身上做外包服务。一次，一个做啤酒的企业家过来告诉我，现在红河卖的火，想要改做红酒。我说，你要真的做红酒，哪来的葡萄？如果没有资源，就没有优势，做了也是死，还不如找个贴牌来做。第三，要看行业是不是夕阳产业。营销可以帮助各位打败竞争对手，但是，打不败的却是趋势。我原来的BB机的号码还是2000号，那时候正好两千年，这是一个很好的号码。当时，有人出五万块钱，要我转让号码，我都没卖。现在我已经很后悔了，为什么不卖呢？那个时候的五万，相当于现在的五十万。没想到，2000年没过多久，BB机的市场就消失了。这就是打不败的趋势。所以，当某个行业处于夕阳态势时，就不能去做了！一个高明的领袖，一定知道什么情况下要放弃，什么情况下要妥协，什么情况下要变通，什么情况下要坚持。不知道放弃的人，本身也就缺乏持续的商业创造力。（3）对照自己，找到变化——怎么做在了解了值不值得做、能不能做之后，要思考的就是怎么做。这就需要对照自己，找到变化，思考从哪儿抢市场。找到变化，具体怎么办？要么升级，要么转移。升级转移完，再重新打拼，完成一个闭环的过程，觉得不行，就再来个循环，再升级、转移。一直到找到值得做，适合做，能够做的事情，再寻找机会。什么叫升级？我原来预言说肯德基、麦当劳会在中国失败，现在我收回这个预言。我觉得自己低估肯德基、麦当劳了。过去，之所以我认为要失败，因为他们做的西餐，在当时那个年代属于高档餐厅，一般人承受不了。但是，今天麦当劳和肯德基，已经变成低端消费了。不仅如此，现在的肯德基、麦当劳也在进步，尝试推出中餐，敢于变化，这就是在升级。升级是在原有基础上做改进，转移就是原来的不要了，开发新领域重新干。这也是很多企业家自己把自己限制死的一个误区。很多人受的教育就是这一生只能做当下的这件事。怎么可能呢？人生的道路那么多变化。战略转移的典型案例就是两万五千里长征。红军当年在井岗山已经很厉害了，面对敌人的围剿，仍然选择果断撤离，就是要“打破坛坛罐罐，轻装上阵”。红军开始两万五千里长征，途中还要宣传，说长征是宣传队，长征是发动机。*后，长征是以我们胜利，敌人失败的结果而告终的。2、确定敌人（1）领导品牌——你打谁找到敌人后，要确定敌人。每个企业一定至少要确定两个敌人或对手，如果只看一个敌人，螳螂捕蝉黄雀在后，真正致命的对手会还在后面。 这两个敌人，一个是你打谁；另一个是谁打你。目标区域内的领导者，就是你要进攻的对象。如果你已经是区域领导者，要在全国、全球范围内寻找对手。不要认为没有对手想打你，只要在商场上，就不可能没有要对你下手的对手。对手早就在琢磨你，俗话说不怕贼偷就怕贼惦记，被仔细琢磨透了，就是对手发起攻击的时候，就像甲午战争一样。还有一种情况，就是运气特别好，撞入了新品类、新市场，没有对手，那就找合作伙伴来当对手，尽快形成互补的二元竞争格局。百事可乐在与可口可乐较量成长起来的。针对可口可乐确认自己是正宗美国传统的一部分，百事宣称自己是“年轻一代”。可见，这两个品牌对战有多么厉害。（2）威胁品牌——谁打你在阿里巴巴的成长过程中，京东的进攻曾产生过重要作用。*初，阿里巴巴的主要商业平台是淘宝，京东抓住淘宝初期商户鱼龙混杂、顾客会买到假货的弱点，以比较严格的商户认证发起对淘宝的进攻。阿里巴巴一方面完善淘宝的诚信和保障体系，另一方面推出“天猫”，形成了更加完备的电商平台体系。康师傅和统一，产品上针锋相对，方便面、茶饮料、橙汁饮料、话梅汤、冰糖雪梨饮料……一旦出来一个新品种，另一方几乎都会有一个同类品种推出来。前两年，中日关系出现波折，突然有一天有人说康师傅是日本参股的企业，也要抵制康师傅的产品。实际上，资本是跨国的，日本软银的孙正义就投资了阿里巴巴、UT斯达康、新浪、网易、携程、当当、猫扑、分众传媒等等一系列机构，也没有人质疑。康师傅被贴上民族标签，何尝不是商战中可能遇到的意料之外又在情理之中的情况。这既是在确定敌人的过程中，一定要同时做好对威胁品牌的防御，知道谁会打你，防患于未然！3、分析敌人（1）胜与败——消费者的选择理由企业行为的终点是市场，起点也同样是市场，而不能是办公室或计划书。市场是检验企业决策正确、成功与否的唯一标准，胜与败不取决于产品本身，而取决于消费者的选择理由。不论在商业计划、广告宣传和促销公关中如何阐释自己正确、诋毁对手错误，只要市场不认可，都算失败。同样，分析敌人要从市场的背后更深次去下功夫，不能仅从市场表象，更不能拍脑袋按照自己的想法想当然地解释。我曾经到一家药厂进行市场营销讲座。面对听讲的众多研发人员，我提出要有创新意识。一位老专家站起来说：所有的药品都按国家要求生产，新药多年难见一次，难出一种，而且投资巨大，要创新、要做差异化，谈何容易，请老师指导。于是，我举了市场上一种声称“白天吃了不打瞌睡，晚上睡得香”的感冒药做例子，启发他们差异化和创新的意识。老专家马上反驳，那不是创新，其实它就和普通感冒药差不多，只是白天那一片没有加有镇静抗过敏效果的盐酸苯海拉明而已。所以，白天的那一片效果微乎其微。我感觉，这位老专家所反驳的，就是营销所追求的市场背后藏而不露的深层次原因。只要消费者认可，就是新品类，就是创新。在市场中，我们所要求的创新，在技术上的改变并不大，但它通过产品的概念包装——包括商品名、推广用语、宣传方式等进行放大，强化了物理层面的差异和创新，消费者心中的新品类自然诞生。很多都知道，市场上送礼的某知名品牌，其主要有效成分就是褪黑激素。人脑的松果体会自行分泌褪黑激素，调节作息规律，诱导自然睡眠。作为一种比较安全、常用的安神、安眠用品，褪黑激素已经被广泛使用。虽然在技术上几乎没有创新，但是在营销上另辟蹊径被推广为“孝敬爸妈”的礼品，冠以响亮的商品名，就得到了消费者极大的认可，开辟出巨大的市场。市场充满了奇妙和奇异，对手的成功往往就在于你不了解的地方，对手对你的致命攻击也往往出现在你意想不到的地方。我们全过程的奇胜营销，就是要在战略上出奇、促销上出奇、价格上出奇、产品上出奇、通路上出奇、每个信息接触点步步出奇……要想胜出竞争对手，就必须在市场深层次和他们营销背后的谋略上，找寻出奇制胜之道，不要为表象所迷惑。这也要求我们，今天的市场调研不再是过去简单的发发问卷、收集整理，而必须深入问题的核心，去寻找背后鲜为人知的制胜之道！而方法，就是“走出去”+“请进来”。（2）“走出去”+“请进来”分析敌人除了了解消费者、了解市场之外，更要走出去和请进来，培养自己随时随地关心市场的习惯，是所谓处处留心就是学问。要对自己所经营的行业充满着好奇，充满着热爱，要对自己的产品无限着迷。我有一位客户，贵州拾禾餐饮文化管理有限公司的董事长刘山，一跟人聊起餐饮，可以聊到深夜两三点钟毫无倦意，一听见、看见好吃的，就“一嘴口水，就想吃。”我在昆明的一位客户，子弟土豆片的董事长黄思烈，在创业时，一听到什么地方有好吃的，就马上坐飞机去试吃。他手下有个人绰号叫“狗嘴”，什么东西吃到嘴里，马上就能把配方写出来。这样的对手，让人害怕；这样的企业，焉能不成功！研究市场，关键是抓住制胜的牛鼻子！我们风驰广告刚创办的时候，之所以在短时间内成为全省*强、全国十强的公司，并没有走传统广告公司的道路，去完善所谓的创意能力、设计能力以及策划文案能力等。说实话，这些方面，当时我们并不是*强。此时，我们在忙什么呢？李践老师找到了当时中国广告业*发达的上海去研究。他发现，所有的创意、设计和文案，都不是广告公司*赚钱的牛鼻子。广告公司真正要有发展，必须要靠自有媒体。而自有媒体之中，*容易操作的就是户外广告。所以，在整个昆明广告界都在钻创意、设计、文案牛角尖的时候，李践老师却找到了牛鼻子。牛鼻子找到了，一切皆对，我们一年就成功了！认准了要从事的行业，就一定要多走出去，去了解行业的领先者，去了解*主要的对手，去寻找在这个行业成功的牛鼻子。这并不难，因为竞争对手往往会教会你一个市场选择他们的理由。 如何才能更好地了解对手？了解和调研对手要讲方法，甚至要讲谋略。传统的街头调查问卷，或者随机打电话调查的方法，显然难以发现市场背后深层次的原因，效率很低，需要创新创意。例如，有人把街头问卷的方法很巧妙地进行组合创意，效果大大改良。比如，给蹲厕所的人发放问卷，结果发现问卷填写得很不错。又比如，可口可乐想了解凉茶市场的真实销量，调研人员无计可施，因为经销商、通路商都不可能如实回答。*后他们想了一个简单直接低成本的办法：让环卫工清点一定时间内收集到的饮料罐，并清点出自己产品的罐子数量、可乐、红罐凉茶的罐子数量。根据各种罐子数量的比例，乘以自己产品在市场的总销量，就可以得出自己和竞争对手的销量。这些办法都是值得借鉴的！的确，市场调研、敌情侦查是营销里面制胜的关键，也是后面所有谋略成功与否的基础，所以这项工作是众多营销强悍的企业处心积虑、挖空心思下足功夫的环节。 比如，有些奶粉企业为了获得“*”，在婴儿还没出生前，就从yi院买到了婴儿的信息，有的放矢、精准定位地施展营销攻略。其实，这样的做法屡见不鲜。在国外，有一个信息被炒到5美元的例子。今天，我相信，很多人的信息都通过各种途径被商家掌控，这就是一种大数据营销。我亲自操盘的时尚饰品“Just us”策划全案，当时，为了避开正面竞争，创造新的品类，我们把市场锁定为大学生，利用我在大学讲课的号召力，到大学去宣讲，同时进行市场调研，并把调研的内容植入到课堂中，效果斐然。所以，这案例的很多创意、款式、店面风格、销售思路甚至广告语，均来自于听课同学的现场集思广益。这个案例，*终获得了“全国实战案例金奖”。这种观念，就是今天互联网说得神乎其神的“用户思维”，也就是雷军鼓吹的“参与感”。一个真正的销售型企业家，一定是随时随地了解市场、了解对手，也防御对手，自己的企业才会不断发展的同时，不成为炮灰。一定要培养时刻关注对手，分析他、研究他，才能够*终战胜他。高管更是应该亲临市场一线，进行调研和敌情侦察。京东创始人刘强东，即使今天身价数十亿，依然每年去做快递小哥。这种市场型的企业家，才能真正做到百战不殆，值得我们学习！----------------------------------------------------------------------- END -
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文章转载自张晓岚数字营销策划
