“双赢谈判策略的道德性和透明度的确吸引人，但我认为它真正的优势是价值创造，并使公司的利益最大化，”法尔考归纳说。
“谈判不是说我们坐下来，我出一个价，你接受我们就签约，不接受我就提点价，直到你接受为止。这样的说法把谈判过于简单化了。”在其与同事、前ESSEC商学院谈判学教授阿兰·佩卡尔·朗柏勒(Alain Pekar Lempereur) 合着的《Méthode de Négociation》(中文版书名为《谈判的艺术》)一书中，科尔松教授将谈判的实质归结为两大部分：价值创造和价值分配。成功的谈判应该在价值的最大化之后，再进入分配阶段——先共治后分割。这无疑颠覆了我们直觉上对于谈判的认知。
危机中的谈判
过去五年来，我们看到诸多以强势压倒对方的商务谈判，和上述饮料公司一样，这样的谈判通常有一方居于强势，以力取胜。
法尔考指出：“每当危机降临，人们就视商务谈判为节省成本之快捷方式，这时大家较容易紧张，担忧年度业绩不理想，因而想方设法开源节流。这种做法可以理解，也的确是最容易立竿见影的措施，但这可能导致在获取短期利益的同时牺牲了长期价值。”
打压供货商的价格无疑会对长期建立的合作关系带来无可弥补的伤害，也会破坏数年来建立起来的相互信任。供货商的利润被严重削弱，他们将被迫减少或放弃企业的创新和升级，放松对质量的监控，抑或另寻合作方。
另一趋势
不过，过去五年来我们也看到越来越多的公司采取完全相反的谈判策略。
“很多大公司，尤其是在西方国家，甚至是在日本、新加坡、韩国，现在都逐渐认识到价格战并非永续之道，”法尔考在INSEAD阿布扎比校区教授“价值谈判”高管培训课程期间接受INSEAD智库网访问时指出。法尔考也是《价值谈判：如何最终达致双赢》(Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right)一书的作者。
“我看到越来越多的拥有巨大市场能量的产业巨企，快销消费品和农产品的制造商，都在探讨能创造长期价值的新方式。”
谈到以强权打压供货商，最典型的非汽车制造商莫属。不过，他们现在也开始反思自己的强势策略。他们发现，节省20%的成本，并不一定能转化为价值。面对来自中国廉价汽车的竞争，制造商正致力于保持或提高产品质量，开发创新产品。
法尔考说：“要做到这一点，他们必须选择多几个能丰富自己的产品链的供货商，并力求发展真正的伙伴关系。”
策略改变
从咄咄逼人的非赢即输谈判策略向以创造价值为导向的双赢谈判策略转化并非易事。
“你必须明白：你需要更好的创新，更及时的交货，更优化的存货量，更高的质量，还有更优惠的价格。”法尔考承认，同时做到以上几点非常困难。他指出：“首先，谈判双方必须建立良好的沟通，以诚相待。这样，双方就不至于把各自的强势带到谈判桌上来。”
公司也无须支付过高价格来赢得供货商。满足供货商需求还有其它方法，比如，共同投资于创新项目，此举可以带来双重效益：既满足供货商也避免他们把创新技术提供给竞争对手。
谈判技巧
优秀的商务谈判者需要拥有很强的时间观念，要具有耐心和冒险精神，还要怀有一种正视困难和挫折才能拥抱成功与胜利的心态。法尔考说，其中，聆听的能力至关重要。要聆听顾客或供货商的需求，探讨自己公司在哪些方面可以满足对方的要求；从各个层面提出更多的问题，评估各种备选方案的可行性和合理性，了解对方立场的同时阐明自己的立场。请记住： 一次谈判的失败并不代表未来没有合作的可能，不要关闭未来谈判之门。
“有些谈判者在谈判开始之前就作出定论：有望成为长期合作伙伴的就采取合作性谈判策略；如果是一次性的合作就采取竞争性谈判策略。我认为这样做过于草率，因为它低估了谈判者可能改变合作关系的能力。”
“谈判就好比约会，和一个女生约会并不意味着一定要和她结婚。那也许只是一顿晚餐，但谁也无法准确地预测未来。”
跨文化谈判
当今商业世界日益全球化，谈判者必须具备多元文化知识。同时，双赢谈判策略将有助于谈判者避免失误。法尔考说：“我们不可能今天学如何和俄罗斯人进行谈判，明天学和中国人谈判，后天学和日本人谈判。世界上有太多的不同文化，世界也日新月异，谈判者需要的是拥有一种技巧，一种能在沟通中了解对方和赢得对方信任的谈判技巧。”
“双赢谈判策略使谈判更为开放、透明，更富有道德性和社会认同性。这样的谈判不是纯粹的讨价还价的利益争夺战，而是寻求最佳共同利益– 包含股东价值和所有利益相关者价值的双赢合作。”
