1994年，陈平和几个朋友赤手空拳在北京做起了送快递的买卖，冬天大家要在平房里围着一个铁皮炉子煮东西吃，夏天谈事情得钻到蚊帐里躲着苍蝇、蚊子和臭虫。当时他34岁，刚刚从日本归来。2009年3月，和大股东不和离开宅急送后，他成立了“星晨急便”，开始第二次创业。此时他年近50。
宅急送从创立到2006年收入13亿的顶峰时期，花了13年时间。而对于第二次创业，陈平只给自己“三五年”时间：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”
这次并非白手起家他把自己所说的“成功”，划分为三个阶段：第一，建立物流网络，重点省市覆盖到乡一级，非重点省市覆盖到县级；第二，针对电子商务的物流、信息流、资金流开发的四个产品使用并完善，三流闭合的生态圈做到无缝连接；第三，企业产生一定行业和社会影响，向资本市场迈进。
陈平不认为自己“三五年要成功”的目标是操之过急。“宅急送的成功是花了十几年时间，可当时的创业属于‘四无’：无资金、无项目、无经验、无人才。现在钱也有了，经验也有了，什么都有了。”
陈平所说的“钱有了”，是指从宅急送走的时候，他的两个哥哥——董事长陈东升和总裁陈显宝给他的一笔钱，外界称有3000万。同时他还在和风投接触。掌管宅急送时陈平已经积累了和PE(私人股权)、VC(风险投资)打交道的丰富经验。
陈平出走时，有一帮宅急送的人员跟随，或许就是他所说的“有人才”最重要的一部分。而“有项目”，陈平称星晨急便的业务核心，就是电子商务配送，这里的电子商务也不止是网购，而且包括了店购、网购、申购、3G手机购物和DM购物，有他的话来讲，电子商务不是“一指残”而是“五指通”。
不会再做普通快递公司宅急送的标志是一只猴子拿着包裹攀援，而星晨急便的标志则是猴子同时抱着包裹和一只小猴。和“宅急送”这三个字一样，“星晨急便”也充满着日本语言的特点。有人说，星晨急便处处有着宅急送的影子，但陈平坚决认为星晨急便和宅急送做的事情不一样。“十几年过去了，我要再创业不做一般的快递公司，因为已经有很多了，我再做就是浪费资源。”陈平说。
“飞机上天、公司上市、企业上榜(500强企业榜)”是陈平为宅急送设定的理想，谈及这个著名的理想，他坦言这“带有浓厚的传统企业色彩”，并且“已经不合拍”。二次创业，他的新理想是注重客户体验，把一切不好用、不方便的地方改掉；让企前无店铺、后无库房，不愁卖货。
外界经常这样评论陈氏兄弟：陈平满脑子新点子，有闯劲儿，热情；陈显宝老道稳重，稳扎稳打。
陈平自叹，经过了宅急送这一番波折后，他的性子也变了，“不那么急了”。以前的陈平，脑子里天天有想法，一有点子就要马上执行，给属下下任务，完成不了就要吼，要叫。“下边的人还没领会，就被催着去做，囫囵吞枣，很多好想法都没能执行，浪费掉了”。
宅急送成立不久的时候，还没有实力招足够的小件派送员，就模仿日本快递公司签“代售点”，让商店、学校、宾馆等帮着收货。在陈平的“吼叫”中，下面完成任务一样签了一批洗脚房、小超市，拿着数字来交差，但没有对代售点的培训方案，如何收货，如何称重、收多少钱，派货如何签收等等，结果没有能真正执行下去。
“现在我又做代售点，这回肯定能成功。”陈平说，这回他把这个想法详细将给下属，大家开会讨论，把每个环节细化。
这是陈平总结掌舵宅急送时的教训。“另一个最大的教训就是，股权可以稀释，但在企业未正规到自我运行时，决策权和管理权一定要牢牢掌握。”陈平说。
但他始终都认为，自己在宅急送的15年间，“没有任何方向性的错误”。
对话摘要记者：大家知道星晨急便要做电子商务，通俗地讲，它和申通、圆通做淘宝的配送有什么区别？
陈平：有两个不同。第一，我们把服务产品化，按照电子商务的物流、信息流、资金流需求开发了不同的产品。信息流方面有“一健乐”，下单、查询、赔付等都在网络上完成；物流方面有“快递宝”，包含分仓，退、换货，收款和先行赔付；还有“喜刷刷”解决资金流问题，无论是现金、银行卡、支票，都可以转换成我们的预支卡，在这个终端上刷。这些产品靠什么？靠软件的工具固化，再进行商业运作和服务，这个是跟传统的企业非常不一样的地方。
第二个，我们运用了云服务的互联网理念，就是说星辰急便只做中央的数据库或者服务器，或者是核心的CPU，终端的使用者我们就用连锁加盟的形式，他们只完成取货和送货这一个动作。
记者：我们现在营业额是多少？近期的计划是什么样的？
陈平：9月份流水是700万多一些，从3月15日还不到7个月，收入月环比增长50%，包括为客户收款。年底应该突破1000万月收入。
今年8月份，我们配送点在广东、浙江、江苏三个最重要的省份做到乡一级无盲区。第四季度的工作是再夯实这三个省覆盖面。明年一季度计划把山东、天津这一带要覆盖到县。二季度可能就要把像成都、武汉、西安，省里面覆盖到县。
记者：为什么选择加盟的方式？宅急送之前全是直营的，而且整个行业都有从加盟到直营的趋势，因为加盟不好管理，比如互相扣货。
陈平：我们和传统加盟不一样，传统的加盟自己不提供任何公共服务的。我们只加盟终端，物流的最重要的是中转站、基地，这些核心的东西自己做，开拓市场也由我们做，比如最近刚和淘宝谈了合作，签好协议后所有终端就可以做淘宝的快递。
肯德基、麦当劳也是加盟的，不是说用了肯德基、麦当劳的牌子就是加盟了。设备、技术、员工培训、原材料，包括店面设计都是由肯德基、麦当劳提供的。全球的肯德基、麦当劳东西都是一样的，味道是一样的，店面风格也是一样的。主要要管理好。
管理得好，加盟有三个优点。一是扩张快。二是积极性高，因为加盟商是按货量拿钱的。三是好管理，如果直营，每个小点都得配备行政、财务这些支持部门，其实不好管。
记者：直营的分公司也取货发货，会不会和加盟商产生冲突？让加盟商觉得抢他们活儿，而且觉得可能在创业初期需要他们铺摊子，以后会被一脚踢开？
陈平：只有大客户、整车的直营点才会做，零散货还是加盟商做。如果他们这么想，还是缺乏沟通和了解。实际上我们在现实当中没有冲突。有些加盟商可能是担心，因为以前的传统加盟一点不做直营，比如申通、圆通，不做市场、不做客户、不做客服，三不做。所以说他们以为不做就是好事，实际上我现在告诉他们，不做是坏事。
总部得做客户，我们代表星晨急便能进淘宝，单个的个体不可能进去。所以这些客户你不做，也不让我做，那不就被竞争对手做了吗？对你不利，对我也不利。
另外更重要的，客户谈下来80%给他们操作。除非个别的客户，那种我刚才说的整车的，比如像央视购物，像快乐购物，一下单子就几百票，我们用一车就拉回来了，就不需要加盟商做了。
