我们见证了太多公司走向另一个极端，为了实现规模效应做出了权衡和牺牲，丢失了我们所谓的“创始人精神”这一新兴公司突破万难取得成功的核心优势和价值。
新兴公司如何在不失去创始人精神的前提下把握规模和范围效应?
先来看看公司发展的路径和他们的目标。大多数快速发展的公司想要的不仅仅是持续提高收入，更致力于成为所在行业的全球领导者。因此，随着公司收入和客户基数的增长，他们必须提高自身的能力。
他们最初是新兴企业，由具有创业家精神、不拘一格的创业家领导。我们在这些企业身上往往能看到这样的特质：反应迅速、思维敏捷、适应力极强。他们通常对客户和所在市场拥有独特的见地，并能借此推动公司增长。他们讨厌复杂，不遗余力地维持简单的组织和产品。
但同时他们也意识到，为了实现长久的成功，取得成熟企业那样的成本优势和全球化规模必不可少。然而，我们见证了太多公司走向另一个极端，为了实现规模效应做出了权衡和牺牲，丢失了我们所谓的“创始人精神”这一新兴公司突破万难取得成功的核心优势和价值。
这一点也不奇怪。当我们反观众多西方企业的成功史时，会发现它们的演变历程通常是一条直线——从新兴企业直接转变为成熟企业。但在完成这样的转变之后，企业的发展却往往会停滞不前。这些企业不再着力维持简单性，而是为推动增长付出了许多无用功，导致复杂度不断加剧。
对于规模庞大的成熟企业，领导人所面临的难题是如何在庞大规模和复杂制度拖垮企业之前重拾创始人精神。另一方面，新兴企业的领导人则往往希望另辟蹊径，避开成熟企业走过的弯路，同时达到全球化的规模。
鱼与熊掌并非不可兼得。步入全球化舞台的公司可以抵御这些迫使他们偏离正轨的力量。受规模和复杂度束缚的跨国公司也能重归“正”途，无论是凭借自身的力量还是与新兴企业开展创新的合作。对于CEO而言，问题是：企业目前的发展路线是什么?从新兴企业成长为成熟企业?从成熟企业发展为复杂企业?抑或是成为具备卓越的可复制性增长模式的企业?共有三种发展路线：
路线1：从新兴企业发展为可复制性增长模式：公司规模不断增长，但始终关注可复制性增长模式，凭借该模式来减少复杂性，并推动其成长为成熟企业。最后发展为具备卓越的可复制型增长模式的企业，实现全球化规模和业务范围，同时保持独特的创始人精神。
路线2：重拾创始人精神：庞大的成熟企业具备规模效应，包括足以与竞争对手抗衡的市场领导地位、雄厚的资产和广泛的业务范围。然而，他们极容易陷入复杂性的重压，导致面临真正的风险——变成一家繁文缛节严重、后继乏力的复杂企业，不仅丢失了创始人精神，也开始流失规模和范围效应。找到最初成功背后的可复制性增长模式，有助于其重返“正”途。
路线3：通过创新合作关系重振创始人精神：越来越多的新兴企业与成熟企业正在寻找第三种发展路线，在维持规模和范围效应的前提下，传承创始人精神。这类似于建立合资企业或“新公司”。
企业如何在成长过程中保持创始人精神?
要做到这一点，企业必须抵抗住迫使他们向“成熟企业”象限发展的力量，避免在“规模效应”和“创始人精神”之间摇摆不定，面临脱离正轨的威胁。我们形象地把这些歪风邪力分为“西向风”与“南向风”：
西向风：指随着新兴企业扩大规模和范围，导致其发展为缺乏创始人精神的成熟公司的力量。成功的公司能及早识别“西向风”并采取行动来阻止这股力量。
南向风：指导致成熟企业发展为后继乏力的复杂企业的力量。
举例来说，“点石成金”是“西向风”中的一股力量。很多企业在创立初期增长迅速，特别是来自新兴市场的一些企业。这种增长往往来自于专有的人才、资本和政府关系资源。成功会不断地增强这些方面的优势，一时间，企业触及到的几乎所有一切都变得极具价值。
然而，在这看似良性循环的增长背后，复杂性不断加剧。多种业务导致企业忽略了自己的核心业务。
当企业考虑海外扩张时，这一问题立刻凸显出来。贝恩数十年的研究表明，国际扩张应该建立在强大的核心业务基础之上，企业在首次涉足海外市场时应该输出自己最为核心的业务。然而，那些“点石成金”的企业家却纷纷感到十分困惑，“什么才是我们的核心业务?”
“点石成金”的解药以及抗击其他“西向风”的关键在于了解并依赖引导核心业务走向成功的可重复性模式。以可重复性模式为基础进行扩张可确保增长的同时不削弱奠定早期成功的创始人精神。反之，可重复性模式还可以在企业扩大业务规模、拓展业务范围的过程中帮助降低复杂性。
