近日位于芝加哥的Red Rocket Ventures风投公司的经理合伙人George Deeb发布文章，分析了创业者在卖出自己的新创公时应该考虑的问题，Red Rocket Ventures除了投资之外，还提供面向新创公司的咨询服务，文章如下：
我非常幸运曾经参与了两家新创公司的收购交易，这两家公司最终都被营业额超过10亿美元的大型公司所收购：旅游公司iExplore公司被TUI Travel收购；电视媒体公司MediaRecall被Deluxe收购。在这两个收购交易中，投资人都很满意，觉得自己可以收回成本离场；创业者也很激动，期待着加入大公司后，可以得到迅速的增长。
尽管收购的时候两边都会抱有很好的期待，但是把一家创业公司整合进一家大公司，还是会面临很多的问题和挑战的：
对于大公司能够提供的东西保持现实的期待
很多新创公司被收购之后，都会对大公司所能提供的东西充满很多不现实的期待。这些想法其实也很符合逻辑，因为大公司总会有很多的预算，计划投入到产品开发、市场营销和维护客户关系上。但是除非事先把具体事项落实到收购的文件上，更多的时候大公司不会给新创公司带来他们期待中的东西。当然有很多的原因，最主要的是因为大公司会关注其他更为主要的业务。所以把你期待的东西，都落实到纸上很重要。
确保执行收购交易的人也参与了收购谈判的过程
作为上面那条的延续，很多时候如果一家公司对于新创公司的支持越少，那么就越有可能在是由没有参与收购谈判的人，来执行后续的工作。通常来说，参与收购谈判的人并不是日后会执行的人。这就意味着你的新创公司的未来，要寄托于那些从没有见过的人身上。大公司里的人都很忙，而且会有不同的小团体，他们最不愿意的就是为自己新开一个不了解的项目，去帮助一些从来不认识的创业者去获取成功。
所以如果可以的话，尽量确保执行交易的人也参与到了之前的谈判之中。
大公司的缓慢步伐
创业者都是步伐快速，性格急促的人，乐于做快速的决定；但是在大公司天然就不是这样的，他们喜欢花很长时间去进行决策的过程，会为了讨股东们的欢喜，而谨慎决策。所在在创业公司只需要5分钟的决定，在大公司就是需要一个月的时间。所以还要做好这方面的准备。
大公司的流程
成为大公司的一部分之后，就要面对严重的官僚主义和繁琐的流程。所以对很多事情要有很清醒的准备，比如财务预算的审批过程，每月一次的财务报告。另外还有新项目的合同，新员工的招聘，都要受到大公司各种流程和规矩的限制。比如我在iExplore时的CFO，他认为公司在被收购之后，他的时间减少了25%，因为他要处理很多大公司内部的流程类工作，月复一月不断重复。所以对这些事情要有很清楚的认识。
大公司喜欢Earn Outs
所谓EarnOuts是指由于交易双方对价值和风险的判断不一致，将传统的一次性付款方式转变成按照未来一定时期内的业绩表现进行支付的交易模式。类似于常说的对赌协议。只是不涉及经营权限， 仅涉及奖励计划。这些EarnOuts与未来的业绩相关，而具体是什么业绩指标，这要看双方的契约了，比如未来的营业收入、税前利润等等。
但是很多大公司会有方法对付这种EarnOuts的契约，也就是说很多应该支付的EarnOuts没有被支付，而这些又都超出了新创公司卖方的能力范围。哪怕大公司支付了EarnOuts，但是有时也会低于期望值。
所以创业者在进行收购谈判的时候，不要被答应支付的EarnOuts所迷惑，除非看到真的收入，不要对EarnOuts有任何的期望，甚至可以假设没有这回事情。
总之，将创业公司和大公司进行整合，就像把油和水进行融合一样，从公司文化来说这种融合是深入公司DNA层面的。所以再你签署收购协议之前，一定要想清楚，把自己想象为一个大公司的员工签署劳动合同一样。
最关键的就是收购双方对很多关键问题要100%的同步，比如这个收购为什么对双方都有好处？收购之后的时间表，预算情况都要心知肚明。
另外不要误会我的意思，我不是说不应该跟大公司谈收购交易，或者收购成了不会有好结果。而是提醒所有的创业者对潜在的陷阱和问题，做好心理准备，这样才能缔造成功的收购交易。
