海尔“砸组织”、进行组织变革，成为一家“互联网”公司且不断学习更适合知识劳动者的管理方式，这是大势所趋。
在张首席掌管海尔之初，曾经砸过冰箱。究其原因，是为了适应市场法则，即大量销售阶段，消费者对质量稳定的产品的渴望。
如今的海尔在张首席的带领下 “砸组织”，来进行组织结构的变革，并由过去的科层制的结构变为平台型结构，海尔叫做“外去中间商、内去隔热层”。
内去隔热层就是将内部的管理层去掉，将在全国的2800个县的信息和总部的信息中心直接连在一起，而中间管理层的4000多人全部都要下岗。这样做是为了适应市场法则（也就是市场营销阶段），并满足消费者个性化需求。用张瑞敏的话讲：一定要转型，主要是互联网带来的挑战。
100年前的1913年，福特建立了世界上第一条汽车流水装配生产线。重力倾斜方式的生产流水作业台，配件成品由高处向下自然滑动，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行，逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯、车窗玻璃，乃至整车成型。流水线前的工人，大都是典型的“体力劳动者”，他们要做的工作就是组装一个个的“物件”。
流水线在带来物件的同时，实际上是给流水线旁的体力劳动者带来了工作内容。因此，表面上看起来流水线是统一了这些物件，实际上是整合了流水线旁的体力劳动者的工作内容。流水线的应用，极大的提高了效率，让这种大量生产的方式匹配上了大量销售的市场法则。
流水线生产方式的有效，基于以下2个要素的支撑：
1、当时处于产品的大规模销售阶段；
2、工人是体力劳动者。
随着时代的发展，德鲁克所描述的“知识劳动者”成了企业的主体。这些知识劳动者面对的工作对象不再是“物件”，而是一个个的“事情”，这些“事情”能够通过互联网进行分配、生产、交付。可以说，互联网是知识劳动者的“流水线”。在互联网出现之前，企业用管理体力劳动者的方式管理知识劳动者，而在互联网出现以后，企业正尝试着用互联网的方式管理知识劳动者。
同样，由于物质的极大富裕，消费者的个性化需求越来越明显，同时由于互联网，特别是移动互联网的应用，让消费者能参与到产品价值链的全过程中来。假定一个产品的价值链是“创意——设计——生产——流通——消费”这5个环节，在互联网出现之前，即使有个性化的需求，绝大部分的消费者也只能在消费端和厂家互动。而现在，由于移动互联网的产生，消费者能在流通环节、生产环节、设计环节，甚至创意环节就产生互动。由此，草根逆袭了，进入了消费者主权时代。
正如德鲁克所说，组织架构应该追随策略。张瑞敏砸组织是为了实现海尔的策略，为了能应对“互联网带来的挑战”。
进一步解读“互联网的挑战”就是：
1、互联网带来了“市场营销方式”的市场特点，消费者参与到商品供应的全价值链；
2、互联网是知识劳动者的管理方式，用互联网的方式进行组织结构优化，探索如何激发知识劳动者动机的路径。
由此，我们看到了华为也在“砸组织”，其轮值CEO郭平提出华为今年的重点工作之一就是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”。
用互联网重构组织架构，至少具有如下特点：
1、改变了任务分配的来源。过去的任务分配绝大多数来自于组织层级的上级，现在多来自于内部价值链的下级或来自于企业的外部，也就是客户端。因而，华为的轮值CEO郭平这样说：“我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇，头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动就十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发动攻击，眼镜蛇的头部就是我们业务前段的项目经营。小米公司的内部也强调，我们鼓励小组尽量从客户那里找到自己该做的事情，而不是去听领导的指令。”
2、决策重心下移，让一线指挥炮火。一般企业，将任务分配下去的时候，往往带着怎么做这个事情的行为约束。而知识劳动者，则需要用工作本身激发自己的工作动机。因此，“怎么做这个事情”的权力需要交给工作团队或工作者本身。而海尔做得更进一步，将做什么的权力都交给了下级。海尔建了2000多个利共体，也就是自主经营体。他们拥有一般意义上企业所拥有的主要权力：第一，决策权；第二，用人权；第三，薪酬分配权。
3、减少中间层，划小责任主体，增强组织柔性。一般企业，职能构成的部门往往形成部门间的隔墙，上下级的命令链往往硬化了组织层级。知识劳动者的工作，是可以在明确“任务约束”的情况下，减少或消除行为约束的。正如小米的黎万强说，小米要成为一个软体动物。小米公司5000多人，组织层级只有三层；创始人组成的高官团队每人负责一个大部门，然后下面是若干个小团队，每个小团队5-10人，一个小组长，这些团队成员是按需要流动的。
互联网带我们进入了新的经营环境——市场营销方式；同时带来新的管理方式，也就是更适合知识劳动者的管理方式，这是近几年企业必须面对的重大挑战。因此，学习海尔“砸组织”、进行组织变革，成为一家“互联网”公司，就变得尤为紧迫起来。
