商业地产溢价幅度高，若搭乘主力店超市和百货，还可实现低价锁地，一本万利。加上政府急功近利，主导推动，使得商业地产遍地开花，凡开发者皆言商业地产，局部泡沫已是不争的事实。在全民地产的大背景下，差异化一般体现在地段、商家资源、销售还是持有的开发模式、经营管理水平等几大核心点。
与此同时，有一大部分开发企业把“规模”，作为差异化或者说决胜未来的核心点。比如所在城市单体最大购物中心、城市所在城市群最大综合体、且记录迅速被后来者超越，且已出现单体最大的新世纪环球中心176万平米。放眼周边，购物中心规模在10万平米以上的项目比比皆是。
在单方面追求规模的同时，绝大多数企业忽略了单位平效。即平均每平米的销售金额。当然，单位效率越高，卖场的效率也就越高，同等面积条件下实现的销售业绩也就越高。或者说平效反应的是购物中心的经营品质、水平、或者说效率。
比如商业地产中有代表性的几个公司，万达、龙湖、恒隆。截止2012年底，万达持有商业面积1290万平方米，全国开业项目66个，租金收入53亿元，万达的月平效是34元/m2;龙湖持有商业面积48万平方米，全国开业项目11个，租金收入5亿元，龙湖的月平效是86元/m2;恒隆持有商业面积约130万平方米，全国开业项目5个，租金收入25亿元，恒隆的月平效160元/m2;
也就是说，从规模上来看，万达远超龙湖和恒隆，但从租金平效来看，龙湖的平效几乎是万达的2倍，恒隆几乎是万达的3倍。原因主要是地段、开发模式不同导致的，比如万达广场因为大部分都在二、三线城市，而且一般处于新商圈，不在传统的黄金口岸，造成了项目的整体租金坪效偏低。而恒隆广场项目的地段都是非常好的，在此诚如李嘉诚说的毕生房地产开发秘诀就是“地段、地段、地段”。另外，从经营上，万达为快速扩张，采用订单式模式，大幅让利，统一租金等措施都直接影响万达的租金坪效。
从经营平效讲，万达百货2012年40家店完整年度销售120亿元。平均每个万达百货店销售额3个亿，而成都王府井2012年单店销售额达31亿，相当于10个万达百货，“以一当十”再恰当不过。
从资金和风险方面讲，对于一般开发企业，持有10个万达百货和一个王府井所需资金成本，融资渠道，现金周转难度绝不可同日而语。甚至于，在商业地产用规模致胜，对大多数开发企业来讲，绝对是下策。然而，在各个新兴商圈，各个新杀入商业地产的企业来讲，恰恰希望规模致胜，往往把商业指标做到最大。单不说销售为主的开发模式，大体量的商业面积，对招商造成的压力十分巨大，在开业节点和资金压力之下，仓促招商只能导致商源质量难以和定位匹配，未开业已注定败局。
业内往往热衷于谈论商业模式，但商业模式不仅仅是销售还是持有，甚至可以说，销售物业根本就没资格称为商业地产。至于加大体验类业态比例，降低传统零售，或时尚或家庭，或儿童业态，或新媒体营销，都只是流于表面，对于商业管理公司和任何一家法人来讲，用数据说话，看坪效才是判断商业地产成败的唯一标准。
事实上，万达模式、华润模式、龙湖模式还是恒隆模式等等，说到底是追求规模和租金平效的两大模式之争。而定位、规划设计、经营管理，归根结底是回答赚多少钱的问题，舍此无他。当然，万达目前处于规模扩张阶段，先占点位，而后通过管理要坪效，是符合万达自身资源和背景的模式。因此，在学习和借鉴成功模式的过程中，一定要抓住本质，而后一切从实际出发。
