这个标题绝对不是哗众取宠，当然也不是想自断后路，毕竟我现在还在给传统零售业做内训和咨询，只是想给许多豪言壮语拥抱电商、拥抱互联网甚至是拥抱移动互联网的传统零售商一记闷锤，让他们清醒清醒。
为什么要让传统百货“死了做电商的心”呢?
四大窘境
第一，电商战略无法确定，不知道做电商到底是为了什么?要做成什么样?
这些战略性问题没有任何一家百货零售商可以清晰地回答，说到底，根本没有战略或建立不了所谓的战略，对于电商企业最终到底会是什么，也没有人会知道。
他们的参照物无非就是淘宝，但是，当百货企业把自己跟淘宝对比之后，却更加糊涂：
你说你更懂百货业，发现它支付做得好;
你说你更懂商家，发现它已扩张到金融信贷;
你说你更懂消费者，发现它在搞大数据做精准营销卖竞价广告位一年赚200多亿元;
你懂的它似乎不用懂却比你更强，你不懂的它却做得比懂的还好。
在这样的情况下，百货业根本不知道也无法清晰地制定自己的电商战略。
第二，成为第二个天猫，没戏!
天猫成为线上虚拟商业地产的老大之后，由于互联网的马太效应，不再可能出现第二家天猫，从商业模式上来说，已经断了百货业想成为线上虚拟商业地产的梦想。
于是从西单爱购商城到做得稍有起色的银泰网，都改变了自己商业地产的商业模式，通过自采建仓的方式来发展电子商务。
虽然说不断提高自营比例，成为整个百货业未来发展的共识，但是在没有规模的前提下，自营的发展异常缓慢。电商似乎带来了一线希望，遗憾的是，京东、当当们将自采的路又给断了。无论是人才还是自采流程、制度、系统，百货业在电商领域不可能后发制人。
第三，没有流量，寂寞守空床。
网络获取流量与线下选址获取流量大相径庭，所以，传统百货业进军电商，首先从流量获取的方法上没办法和一出生就在线上抢流量的电商企业PK，在成本上更加不具备优势。毕竟电商两大巨头已经完成地位的建立，加上网络媒体几年间成本上涨了十几倍。电商巨头自己的流量已经趋于稳定，淘宝、天猫都开始通过流量变现来赚钱，京东也启动了POP平台进行流量变现。
其次，电商巨头开始将广告做到线下，获取更多的流量，转化更多人群到电商平台。百货业不仅线上流量争抢能力太弱成本太高，也眼睁睁地看着线下流量被电商平台以及在电商平台运营的品牌商联合转化抢夺。
第四，线上平台运营能力不足，导致用户无法沉淀。
面对建设好的电商平台，百货业根本不知道自己该运营什么，要运营成什么样!加上技术能力和运营人才的不足，体制和企业文化无法满足电商的快速变化和动态发展，使得平台运营始于线上也终于线上，不知道怎么从一个简单的电商网站，通过运营规划、匹配技术和销售规模，不断沉淀客户。
绝望情绪在弥漫
所以，你知道传统百货业做电商为什么没有多少成功案例了吧?哪怕是做得最好的银泰网，也只能在2000~4000单/每日徘徊，更别提每天只有几十单十几单但投入接近1个亿的其他百货电商平台。
无论是百货业的内部还是外部，对于整个百货业做电商几乎完全失去信心，品牌商家则迫于在百货大楼内还有实体店，所以不得已和百货业的电商部门一起折腾，但已经在这些电商业务中气若游丝。
而在天猫、京东甚至是以3C连锁发展为主业发展起来的电商业务—苏宁易购中这些百货品牌商获得良性的业务增长，使这一切形成恶性循环，百货业做电商已经到了崩溃的边缘。
或许对于50多岁、30多岁和20多岁的百货业各零售品牌来说，面对如日中天十几岁的电商平台和互联网英才们，是时候接受命运的安排，重新回到线下好好打理柜台的尘灰，抹亮暗淡的地板，用心规划动线的设计和商家的构成，然后等待人们腻烦了宅在家中，希望健康有氧活动，重现“逛街大潮”，或是等待品牌商在电商价格战受伤后，重拾品牌自信推动同价的时机，或是等待移动互联网链接线下实体，把消费者拉回百货商场。
也许，大家应该重新思考选择，曾赋予重大意义的电商业务是否真有必要以现在的方式进行，还是死了做电商的心，顺应潮流携手BAT互联网及移动互联网三巨头，以及京东、当当甚至是跨界而来的苏宁易购新三贵，在线下没有千店规模的无奈下，别再拿美国前十名的电商有9家是实体店来蒙蔽自己，老老实实做个新经济下的配角吧。
