近年来，伴随着顾客消费行为的改变，以及连锁企业外部经营环境的变化，不少企业纷纷通过创新实现企业的可持续发展。
2014 年中国零售企业有哪些创造性的举措，帮助企业保持增长动力、改善企业流程、提升客户体验？在众多举措之中，哪些创新举措和新兴业态能够给业界以启迪和思索？这些都是业界关注的焦点。
在第十六届中国连锁业会议上启动的“2014 中国零售创新论坛”，向业界展示2014 年零售企业创新上的最新尝试，邀请了获得2014中国零售创新大奖的企业代表详细阐述其创新之举，展示中国连锁零售企业一年来的最佳实践。
品类集合店直营创新试水 崔国铭 家乐园集团百货事业部总经理
2013年，家乐园集团在百货事业部首次提出变革、尝试直营运作，打破现有单店购销合一的经营体制，以品类或品牌为单位、建立每个品类或品牌的专业买手负责多店运作经营，责权利高度统一并以联营第三方形式入驻门店。实现整合资源向上游渠道开辟、提升买手专业化运作、解决复制人难、即能快速开店又能保证开店质量的目的。自2013年7月起至今回收门店9个品类改为直营统一操作，形成准集合店模式。
公司通过品类集合店直营试水，2014年7-9月直营公司总销售额占百货总销售17% 。直营平米销售较百货自营平均平米销售高出30%。直营品牌20余个、品类9个，门店专柜近200个；创建集合店品牌10余个，店铺逾20家。2013年7月份起开始试水，截至2014.9月直营面积占门店面积近17%。现成立直营运作公司3个，培养买手40余人。
通过转型使得成本降低、精细化水平提升、支持发展复制能力加强。通过直营运作的试水，目的是实现整合源头供应商，逐步实现自有品牌运作，降低成本，提升企业盈利能力，真正支撑到企业战略的发展。
乐城超市业态创新探索 王卫 安徽乐城投资股份有限公司总经理
安徽乐城的创新体现在多维度和多角度，如动漫主题、环形动线、电子价签、购物车电梯、自助生鲜电子秤的应用；又如商品结构、灯光布局、专业的店中店等的创新之处。
乐城一开始就致力于打造“买手制”超市，目前除生鲜全部实现自采外，家居百货也已经实现30%的自采，这个比例还在不断上升。通过自采，乐城可以实现商品品类、品种的差异化。乐城花很多精力打造所谓的“小业态”、“店中店”。在乐城超市，可以看到一些以“乐”字开头的店中店品牌，这些都是乐城下属的独立公司开发并自营的“深度专业化”品类。
乐城的店内布局设计是其得意之作：环形动线使得店内各位置均无死角；厅结构和中心岛既保持店内商品的品类分明，又保证了客户的自然流动；儿童城既活跃了店内氛围，又给儿童带来了乐趣；前店后厂和现场厨房增加了客户对超市食品质量的信任；环型货架、五重灯光以及欧洲街景设计共同助力乐城获得“中国最美超市”的美誉。
乐城的创新还来自于世界各地的学习和交流，以德国2013年超市设计金奖Paschmann超市为模板，结合杜塞尔多夫全球设备展Wanzl所发布的模块化设计理念和设备设施，设计的乐城第二代大众精品超市，将与国际第一流的设计理念同步。同时，乐城生活广场V2将从德国引进世界上最为先进的智能光电感应门系统。购物车、购物篮也将从欧洲直接进口，给消费者提供最有品质的购物体验。
直面电商竞争打造新一代蓝色旗舰店 景星 江苏五星电器有限公司总副总裁
五星电器的新一代旗舰店在南京新街口、扬州石塔和南通南大街开业，采用全新LOGO，企业色全面采用明快的蓝色，命名为BIG BLUE蓝色旗舰店。经营模式从传统的“经营场地”向“经营商品”转型，主动迎战电商。通过商品结构调整、加大特色商品和自营商品比例的创新获取利润，吸引客流。
形象只是外在，商品才是根本。旗舰店将商品创新列为“关键先生”，并且主力出击受电商冲击较大的3C和小家电品类。确定了以中高端进口电器、健康电器、时尚潮牌为主的差异化商品策略，以应对同质化竞争。五星电器新组建高端音乐店中店“声音驿站”、“智能穿戴”、“医疗健康与美容”、“水&空气净化”、“环球美食”五大电器解决方案。
新产品的经营模式也开始从传统的“经营场地”向“经营商品”转型。价格策略上参考京东等核心电商定价，超过95%的SKU价格低于或持平网上售价。组货满足率、订单满足率均超过98%。这些新品类极大地驱动了我们的客流，也探索出了新的利润增长点。
另外，实体店正成为电商们的免费体验场所，这也反向说明了实体店相比电商的最大竞争优势就是“体验好”。五星电器要将门店体验做到极致，让家电卖场不仅仅卖电器，更成为消费者生活解决方案的提供者。
新环境下的休闲零食行业创新 郁瑞芬 上海来伊份股份有限公司总裁
来伊份致力于带给顾客“一站式”的便捷服务，来伊份的门店大多开在社区，在做好零食的同时，也致力于成为老百姓的好邻居。因此，来伊份从2003年开始就尝试通过新技术改善顾客的购买体验，并在内部管理中引入信息化管理。
顾客服务方面的创新。在来伊份的构想中，对顾客的服务已经不仅仅停留在对商品销售的本身。从顾客角度而言，是要覆盖一个人完整的生命周期，这意味着人生的每一阶段的生活需要，从购买、支付、获取信息到其他相关环节，来伊份都可以参与其中。
目前来伊份通过技术创新为顾客提供了线上线下各种社区服务：比如“线上下单，门店预约取货”和“门店预定线上货，当场取货或送货上门”等融合线上线下的服务；虚拟会员卡，无需实体卡，凭相关信息即可注册会员；门店WIFI，来伊份门店已经可以实现WIFI连接，并会给会员提供附近的其他信息。
来伊份2013年开始打造的店铺管理系统。内容包括门店节点控制。来伊份可以实现对每个门店每个节点的管控，还可以清晰地知道在每个节点上，谁在做什么事情，并对每个营业员的服务状况做出评价，同时也可通过对门店的精细化管理来保障食品安全。
门店销售信息管理。安装CMS系统之后，区域经理与营业员可以对门店内所有商品的销售、库存、有效期、补货需求等信息一目了然。为决策者更好地发现机会和问题。
大数据时代下的供应链协同创新 曲德才 华润万家信息管理中心应用服务部助理总经理
华润万家和宝洁供应链相关负责人牵头，双方组建了跨部门联合工作小组。确定了将现有系统和“大数据”方案整合的工作思路，并关注在门店执行可视化，消费者需求计划以及风险管理作为主攻方向以提升项目的收益。
首先，项目组系统地梳理了门店运营工作中的系列流程，重点探讨了通过可比门店增长数据以及品类组发展的生意数据对比，挖掘出在新品，分销以及陈列上的机会点；利用门店宝洁单品实时的销售和库存数据进行预防性的补货以便降低货架缺货率以及分析档期销售的各项参数以提升商品去化率优化商品库存这三个最重要的生意增长机会点。
然后，项目组确定了最终的技术方案以及运营方案。在技术解决方案中，主要关注在如何解决每日门店销售以及库存数据的传输、存贮以及加工的全套信息化解决方案。我们最终确认了一个标准提取格式，以华润万家不同区域为单位对数据进行打包并通过EDI平台将原始数据传输每日POS数据。
在获取数据之后，宝洁相关团队会按照设定的逻辑对数据进行校验，使其成为能被宝洁全球智能分析平台能接受的标准数据格式。并最终产生可视化的智能报表，以最高效的方式给门店一线运作人员运营建议。
企业合伙人机制探索 柴敏刚 永辉超市股份有限公司副总裁
目前零售企业普遍面临招工难，员工待遇差，但是企业人工成本又上升很快，如何把人工成本跟员工的收入变成一个良性循环，因此提出合伙人经营的理念。这个工作在永辉试点了一年多，根据永辉的实际情况，我们制定了认为是比较适合永辉的方案，通过讨论，我们明确了三个指标，一个是人效，一个是员工收入，一个是离职率，还有一个单独干部培训。
其中最核心的是人效。提高人效主要手段通过合理用工和组织优化，每半年为一个周期都会进行对标，提升技能。离职率过高对绩效的影响也非常大，我们短期通过离职率严格考核来降低离职率，而对干部个人素质提升，管理方式方法的转变长期短期都要来考虑。第三就是员工收入，这个能做好就是核心竞争力，合伙人机制就是为了解决这个问题。目前永辉总部没有统一的规定，通过总部和各大区实际情况讨论确定各自的方案，总结了三种方式，一种就是说我们按照柜组进行经营考核，店长和柜组讨论一个合理的指标，其中关键就是要区分不同柜组天然的不用盈利水平。第二种是以门店为单位，按照这个利润来进行分红，这样对干部的管理是有很高的要求，且基本是按月、按季度分红。这个的关键是要把指标做的简单，能够让当员工很容易的理解和接受公司背后的理念。第三种就是按大区来考核分红。这种方式让员工积极性增加了，越来越关注销售了，大家都愿意去加班把事情做好。同时员工收入也增加了，而且不是简单的加薪，而是跟员工的积极性绑在一起。当然在方案设计和具体落实的一些方面目前还需要进一步完善。
星云：基于单品大数据的家居流通业应用平台 张贤 红星美凯龙家居集团股份有限公司集团总裁助理、营运管理推进中心总经理
“星云”平台是红星美凯龙根据大型连锁家居流通企业特性量身定制的信息化系统云平台。系统以SAP为核心，多个业务系统组成外围架构，我们称之为“七星伴月”。“星云”平台给红星带来了三个重大变化：大集中、大整合、大突破。这些系统之间建立了数据和控制上的互联。数据的互联实现了所有财物、业务核心主数据都由SAP保存管理，强化了数据管理上的规范和严谨。而控制上的互联实现了业务流动的自动化和业务财务一体化。而外围系统也各自实现了功能上的突破，例如单品管理、统一的订货销售单、商户自助开单等。将来甚至可实现消费者自助开单，让消费者既可以享受线下的体验，又同时享受线上的便捷。
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