“科技的发展不是均匀的，而是以浪潮的形式出现。每一个人都应该看清楚浪潮，赶上浪潮，如此，便不枉此生。”这是吴军在《浪潮之巅》一书中的精辟总结。
和个体一样，置身于浪潮之中的企业，在每次浪潮交替的时刻，也都会面临难得的机遇窗口，而此时能否清晰看清并成功抓住，则成为了每一个大公司未来命运的历史转折点。
中国互联网领域的三巨头阿里、腾讯、百度，如今就处于这样的一个历史窗口，窗口前面飞舞着这个时代最大的浪潮——移动互联网。
对于BAT来说，这既是一个最好的时代，4G开始普及、移动人口红利还将持续、互联网行业里几乎每一个企业都开始选择站队，有钱有势的他们有着足够的“优质资产”可供染指;另一方面这也是一个最坏的时代，移动互联网让更多的不可能变成了可能，巨头如果转身过慢可能像恐龙一样死得更快。马化腾说，“巨头倒下时，身体还是暖和的”，这绝非危言耸听。
相比于腾讯以社交为中心，建立起了以微信、QQ、Qzone为核心的强关系链，并基于此打造了一个移动的社交王国;以及百度以搜索为核心，并建立起以搜索、应用分发、中间页战略以及多达十几个用户过亿的App为基点的移动搜索生态系统;阿里在移动方面，明显慢了半拍。
以超高市值成功上市，让马云开始逐步走向神坛，但是即使已经被封神，他也应该思考：为什么中国最赚钱的互联网企业，在移动时代会慢了对手半拍?
有流量没入口
数据显示，如今腾讯微信、手Q、手机百度、手机淘宝的用户数都高达数亿，这么庞大的用户数还只是单个核心产品的。由此可见，对于BAT来说，流量是有的。
但是，必须强调的是，流量大≠有入口，流量大只是有入口的必要条件，而非充分条件。要成为入口，除了有充足的流量之外，还要求流量有“高粘性、高频率、可流转、能增值”等特点。
从这几点上看，阿里旗下的手机淘宝等，显然还没有资格成为入口。
首先，阿里掌握的是商品流，从黏性角度讲，用户对销售平台是最没忠诚度的。用户的趋利心里，让“没有一分钱买不到的品牌忠诚度”成为一种刺耳而残酷的现实。
其次，和搜索、社交等相比，购物的频率可以说远远低于前两者。低频率的流量，其价值自然要大打折扣。举个简单的例子，一个天天都人流如织的市场，和一个只有在赶集日人才多的市场相比，前者显然更受商铺的欢迎。
最为重要的是，阿里体系的流量是固化的，随着交易的结束，流量的价值自然消失，如果没有交易的话，流量的价值几乎为0。相反，以百度为例，流量是“可流转” 的。换句话说，这些流量除了成为品牌专区、关键词广告等的精准目标受众之外，还可以流转给百度旗下其他的互联网内容平台，或者倒流给中间页的合作伙伴。这样，每一部分的流量，都最大化地释放了其价值。
流量没有成为入口，自然不能形成辐射的力量，也就不能为阿里整个生态体系提供充足的养分与动力，这在“快者为王”的移动互联网时代，并不是一个好消息。
有产品没矩阵
近年来，阿里从未停止过投资并购的步伐。先后投资或者收购了美团、陌陌、丁丁网、虾米、新浪微博、友盟、高德、穷游、UC、优酷土豆、海尔、中信21世纪、文化中国、tango等等。
可以说，阿里投资的领域几乎覆盖了互联网的所有细分地带，如今更是向着医疗、文化、能源领域进行扩张。
但是，所有这些“产品”，目前看来都是孤立性、散点状的。如何让这些产品形成合力，形成互为犄角的矩阵，想必阿里并没有想清楚。相反，只是简单粗暴地在每一个觉得应该有一席之地的领域都下一个棋子而已。
阿里旗下的儿子、干儿子没有形成矩阵，除了缺少像百度搜索、腾讯社交这样的核心、可串联的基因外，最大的问题在于阿里犯了“贪嗔痴”的错误。
虽然旗下产品众多，但是除了电商之外，我们很难看到，阿里旗下的产品，在哪一个细分领域是占据绝对优势地位的，除了团购领域的美团等少数产品。而对于这样稀少的种苗，阿里却没有丝毫的掌控力。在去年的的“38生活节”中，阿里不仅让百度糯米给截了胡，同时还爆出阿里和美团面和心不合的事情，一时间让阿里颇为尴尬。
相反，腾讯在社交、门户、游戏，百度在搜索、地图、应用分发、视频等领域，都基本占据了头名的位置。以百度为例，搜索的入口地位，为百度贴吧、知道、百科、 地图、文库等导入了大量的优质流量，而这些优质流量又推动百度在上述垂直领域的内容和服务建设，为自己构建了移动时代最大的护城河，所有这些体现的恰恰就是产品形成矩阵后的力量。类似这样的，在百度体系里还有“搜索+应用分发”，“地图+LBS+团购”等等。
有优势没趋势
BAT三家中，分别在社交、搜索、电子商务中占据了明显的优势。但是和社交、搜索的“赢家通吃”不同，在电子商务中再大也通吃不了，因为“交易”的天然属性，会让用户选择最优的交易平台与渠道。
不仅如此，和腾讯、百度在自己的核心地带几乎没有受到任何挑战不同，如今阿里的“在线商业地产”，却面临着京东、苏宁、甚至是唯品会强有力的挑战。众所周知，自营式B2C 和移动化，是业界公认的电子商务的趋势和未来。但是阿里在这两点上要么与趋势背道而驰，要么转型艰难，从某种程度上甚至可以说，阿里是“有优势没趋势”，“有现在没未来”。
为什么这么说?
先说模式，众所周知，电子商务的核心三要素是“产品、价格、服务”。在产品方面，阿里的“假二水”问题已经是一个公认的问题，这也是此前阿里一直要把相对宽松香港作为上市首选，而把严苛的美国市场作为备胎的一大考虑;而在价格方面，自营B2C平台规模采购的优势，也开始进一步彰显;更为重要的是在消费者日益重视的服务环节，自营B2C平台在售前咨询、配送、售后服务等方面，都有着全面的优势。
随着中国人消费水平的不断升级，品质和体验时代终将来临，那时候自营式B2C将成为主导，阿里在电子商务方面，势必进一步式微。
此外，在向移动转型的过程中，随着百度移动支付打通14款用户过亿APP、“京东+微信”的不断发力，占据入口优势的百度和腾讯，将让阿里日益被动。
必须强调一点的是，在任何领域，优势代表的只是现在，而趋势意味着未来，优势永远阻挡不了趋势。
抛开电子商务，客观地说，互联网金融是最近一两年来，阿里集团在成绩单中最大的亮点之一。但是，如今商业银行对余额宝等宝类理财产品的态度已经非常明显，那就是阻击。在监管等相关层面，态度则颇为模棱两可，有唱红脸的也有唱白脸的。加之如葛甲老师所言的马云“恃宠而骄”，余额宝从先行者变成先驱先烈并非不可能。从去年下半年来看，商业银行通过推出自己的互联网理财产品，已经让余额宝的收益没有任何优势。
所以说，要想在激烈的竞争中胜出，既要有优势，更要顺应趋势，还要踏好节奏。
有愿景没战略
看到这个标题，估计很多读者会吐槽，说阿里什么都可以，竟然会说阿里没战略?且慢吐槽。
阿里的无线战略是什么?我不知道，想必你也不知道。上述阿里在移动领域一系列的投资、收购，可以解读为阿里的大手笔，当然也可以解读为阿里的心虚，正因为没看清移动战略，所以有枣没枣先打一杆。
为什么会出现这种“强项不强”的现象?
要知道一直以来，“阿里强于战略和管理，百度精于技术，腾讯善做产品”是BAT三巨头给外界最深刻的印象。但是，随着马云“退而不休”的别扭定位，以及继任者在大局观方面的缺失，一定程度上已经让阿里最长的木板，开始逐步变短，甚至从优势变成了劣势。
阿里的战略逼格下降，最生动的还是体现在业已失败的“来往”上。在微信强大的压力下，阿里战略上错在于产品层面，用微信的模式去挑战微信，这种做法在绝大部分互联网领域都必死无疑，何况是有关系链连接的社交领域?在产品先天乏力的前提下，无论是马云频频站台、摇旗呐喊，还是一系列的人头分摊战术、营销推广战、公关口水战，自然是于事无补，时至今日的事实也证明了这点。
在战略上没看清，这在如今各家都往移动互联网进行转型变革的关键时期来说，无疑是致命的。
对于BAT来说，移动互联网既是千古难遇的一次大机遇，更是一次不容有半点闪失的大战役。迈过去了，自然能够在更高的平台上看更好的风景;迈不过去，则有跌 入万丈深渊的危险。对于已经慢了半拍的阿里来说，后续的追赶，如何既保证速度，又掌握方向和节奏，是一个极具挑战的问题。
