一个事实很清楚：互联网+不是简单的物理增加，而是数字经济与实体经济之间的化学反应，升级为新经济。事实上，新经济升级背后有一个非常关键的问题：企业组织和机制的转型升级。这是所有企业面对未来的最基本保证，也是每位经理必须考虑的问题。所有商业竞争最终都将成为组织竞争。为了建立适应新生产力的组织生产关系，我认为有几个关键点：组织方法需要转变为网络结构;组织结构应形成“小前端+大中间平台”结构;在人才方面，放手让更多年轻人掌舵。基于这种想法，阿里巴巴集团不久前经历了组织升级。
按照“大中学，小前台”的理念，我们成立了阿里巴巴中泰商业集团，同时淘宝和天猫试图让每个业务部门更加自主，灵活，敏捷，并让一群年轻人组成了“班级委员会”。 “集体负责这些快速反应的前端业务。在工业时代持续的管理理念，通过树形结构的内部分工，通过KPI实施，以及通过过程控制，这种管理理念自然而然反对“网状连接”。
我之前也提到过，一个人最多只能向他报告7个人。但是今天，由于互联网，组织内人员之间的沟通可以是即时，高效和扁平的。企业的组织结构已从树形结构转变为网络结构，组织已从控制型转变为赋权式管理，可真正创造更多的创新空间。在网络结构下，公司内部的不同团队将很快就会形成一种基于共识的自我驱动工作，共同努力“满足客户需求”。
2014年初，我们将淘宝，移动淘宝和搜索三大业务统一到业务部门框架下，成为一个明确，一致的目标，“搜索，算法，无线产品和垂直行业的几个团队网络”。这种相互作用形成了强烈的化学反应。一年之内，移动淘宝的活跃用户翻了一番，并在移动端获得了不可动摇的领先地位。同样，今年我们在淘宝，天猫和移动淘宝上建立了“班级委员会”制度。
希望年轻人在集体责任制中相互冲突，在不同团队之间建立网络联系。不仅企业内部，而且未来企业之间的关系将被联网。边界消失了。你和我，我拥有你，将成为未来企业间关系的主流。这些网络与生态交织在一起。我经常在内部谈论，阿里与商人和物流合作伙伴之间的关系是最典型的例子。我们之间没有行政关系，也没有资本关系，但每个人都为“服务好客户”的共同目标形成了一个社区。
我们经常派小二与商业伙伴和物流合作伙伴合作。合作伙伴还派员工到阿里与我们的员工合作。我相信，在整个社会的未来合作中，企业与企业之间的网络联系所形成的生态将成为建设新经济的重要形式。 “敏捷的前端+强大的中间平台”是阿里一直在思考并开始实施的重要组织升级。这也是网络组织的外部化。一群在业务前线磨练的年轻人挑起了给予他们足够的人员，财务和决策权的负担，给予他们足够的技术和数据支持，并让这些年轻人领导独立领导者，目标明确。该团队开展业务并迅速应对市场变化。
由数十人甚至数十人组成的小团队有明确的目标，快速的反应和自由决策的空间。在数据和技术的“大炮支持”下，煽动的生产力往往可以达到大型企业。所有这一切的前提是有一个强大的中间平台系统。这也是迈向赋权组织的重要一步。该公司在公司内部提供共享技术，数据，产品和标准，并维护最新的交易系统，营销系统和支付系统。对于必须长期投入的基本技术，如搜索，算法，图像识别，语音，定位等，大中台可以转变为企业内部的创新研究机构，并进行深入的研究和与业务场景相结合的开发。
中泰商业集团也将成为阿里最重要的资产“数据”的经理和开发商。用户数据，产品数据，业务数据和其他数据，只有在使用规模和严格的流程下，才有望创建各种应用程序和业务决策工具来推动业务场景。只有依靠中间平台强大的“航空母舰”才能使数据决策成为可能，前线业务可以获得足够的产品，数据和技术支持。让更多的年轻人承担更大的责任。为了使这句话成为一个口号，前提是公司愿意为年轻人提供足够的空间，并为创新的反复试验付出代价。
互联网在不断发展。淘宝网上出现的“网红经济”就是一个很好的例子。他们不是大明星，或者是由年轻人组成的亚文化群体正在网上挖掘，创造商业和经济机会，并在新经济中创造新的物种。这种新的经济现象在过去很难想象。它依赖于年轻人的不断碰撞，然后依赖于一群当代人，他们了解年轻的思维方式，以捕捉并转化为产品和商业机会。
战略发挥出来，没有安排创新。商业环境和客户需求不断变化。阿里巴巴一直在不断发展变化：从淘宝到三者让天猫迅速发展，到All在移动中完成转型，阿里的每次调整都伴随着组织释放巨大的生产力。只有当我们勇于改变时，只有积极接受未来不确定性的公司才能为消费者和客户带来某些服务和体验。这是当今所有公司面对未来的最有效方式。
