转型的对象是业务，创新的价值也是要从业务中来。所以第一步要挑选合适的“业务单元”，把要转型的对象定下来，同时要分析这个业务往哪里转，转型之后达到什么状态，转型会带来什么新的价值，转型需要哪些基本条件，需要哪些保障条件等。对于一个大型的企业集团而言，一般会有多个业务单元或者业务部门提出转型需求，一定要做好选择，不能“一窝蜂”都上。转型强调带来新的价值，前期必须有一定的投入保证，同时开展多少个业务单元的数字化转型，要量力而行。挑选业务一般是以业务部门为主。他们最清楚那些业务需要转型，业务部门要有转型的意愿，要提出明确的转型预期。也有一些企业的信息部门既了解本企业的业务，更了解数字技术的发展，信息部门也能够提出非常好的业务方向。但无论是那个部门提出的转型方向，最后都要把责任落实到业务部门去。因为转型的对象是业务，这些业务无论是否数字化，终究还是需要业务部门组织生产，所以一定要落实业务部门的第一责任。
第二步：技术匹配（IT部门）
业务转型要靠数字技术来驱动，没有合适的技术支持，数字化转型就不可能达成。所以选好业务方向之后，就要数字化部门登场，研究是否具备相应的技术能力，如何构建转型所需要的技术能力。这里可能包括新基建的提升，包括数据治理、工业互联网平台，以及生产自动化水平的建设，更要包括技术人才团队的建设，特别是复合型人才队伍的建设。这里的关键是做好“匹配”，多大的规模的转型需要多大规模的数字技术能力，要做出“可行性”判断。我们说数字技术是转型的驱动力，动力不足，很可能造成转型迟滞甚至是失败。
第三步：价值评估（管理部门）
对选定的业务在数字技术的支持下的转型方向、价值回报等技术经济预期进行综合评估。投入产出是否划算、技术能力是否具备、安全合规是否达标、人才、管理等保障条件状况如何等等。对所有备选业务进行综合对比、排出先后顺序，供决策层决策参考。规划既要考虑长远的、整体的发展，也要考虑从局部开始的一个良好的开端。因此要慎重选择起点，尽快做出样板，为数字化转型树立信心。这一步很关键。要跳出技术的框框和业务的惯性，让“第三方”管理部门进行综合评估，让评估更客观，从而确保数字化转型的价值实现。
第四步：体系整合（跨部门）
可能有多个业务部门或者多个业务单元同时提出转型需求，但从数字化平台化智能化技术上看可能是一体的，要融合设计，形成生态、实现共享，不能建成信息孤岛。融合设计是关键。不管有多少个业务单元同时开展转型，“数字化”转型动力的配置要形成一个整体。工业互联网平台的搭建、数据治理体系的设计、智能化能力的建设等都要统一设计。数字技术团队也要统一组建。相应的，决策层的管理团队和协调机制也要统一建设，企业数字化文化建设、人才培养、组织机构的协同优化机制等也要同步跟上。做好整合很关键，整合好了不但解决了当下的一体化建设问题，更为转型的深入发展、全面推广奠定坚实基础。通过整合，企业的数字化转型基本上就可以落实到一个个具体的数字化项目上。
