首先最重要一点，跟业务无关的数字化转型毫无意义。企业在推进数字化转型之前需要想清楚核心问题：在数字经济中，如何保持业务的相关性以及如何发展自己的业务。例如，企业在制定数字化转型方案时，所设定的目标要以结果为导向，而不是为了要“测试技术”，这样才能为转型方案设定正确的方向。
企业可以考虑从以下几方面设定目标：
•帮助员工安全高效地开展生产；
•提升资产和流程的效率；
•确保业务运营的可靠性和安全性。
通过项目部署进而有序安排流程
1、采用高层主导、底层推进的方法
在企业部署数字化转型项目的过程中，来自最高管理层的大力支持和承诺至关重要。这种支持和承诺会在企业内部形成一种文化期望，并有助于推行数字化思维模式，可以确保企业所有员工都成为数字公民，而这样的转变过程非常有利于企业开展文化变革。企业领导层也可以倡导“小步快跑”的转型方式，并且在项目成熟之前不给员工施加压力，不要求快速见到成效，以便更好地掌控数字化转型项目的进程。
在基层，大多数制造企业都拥有大量专业的生产员工和运营人员，部署数字化转型项目需要利用他们掌握的的专业知识。让这些员工在各自擅长的专业领域内充当“代言人”，会有助于促进先进制造技术的推广。此外，还可以召集这些员工在新技术的实施、测试和扩展方面进行跨领域协作，从而推动变革，实现数字化转型项目效益的最大化。
2、对项目进行严格、集中化的管理
成立一个核心团队是促使企业数字化转型成功的第二个关键要素，这个团队就相当于“顾问小组”，他们的任务是灵活地部署技术解决方案，确保所实施的任何解决方案都能够满足特定的业务需求，同时还确保整体业务都能创造价值，而非只有单个工厂受益。基于这样的目标，团队需要制定标准化解决方案，提出最佳实践建议以及在不同生产点之间复制成功经验。
顶层设计及推进
我国大部分制造企业的基础较为薄弱 。许多企业的“数字化转型”，其实是在搞自动化、传统信息化建设。这种想法并没有错，因为设备基础差，就很难搞数字化转型，基础阶段难以逾越。
对于这种情况，企业大体会有个想法：参考某个先进的样板企业。事实上，先进企业的做法往往限制了当今企业想象力。很多人能想到的，只是加点点缀，如采用若干机器人、建立大数据库等点上的技术。
“统筹”
单纯地把业务从纸上搬到计算机上，未必产生价值；价值往往是因为部门协同带来的。解决这个问题的重点在如何“统筹”上。
“统筹”的过程应该考虑几个原则：一个部门产生的数据，要考虑被其他部门和层级的人员用；现在产生的数据，要考虑为今后用（复用或知识沉淀）；上新的设备时，就要考虑到设备数据的用途；自动化和设备系统产生的数据，要为管理服务。
“转型带来的变革”
在数字化转型的过程中，会遇到一些问题：
首先是从服从到协同的文化转变。在数字化时代，很多决策交给计算机去做了。这会导致领导和关键工序、重要部门的权力下降了。很多人会不适应，进而反对变革。
其次是要建立起数字化的文化和习惯。拍脑袋、凭经验的习惯性做法，要努力变成标准化的计算机决策流程和算法。但很多人不习惯于把自己的经验和知识变成计算机算法。
第三是要持续改进的观念。数字化转型不是上了系统就结束了，而是刚刚开始。要不断地有人维护、不断地改进和积累。设备维护（尤其是数字化相关部分）的工作量也会增大。要做到这一点，要增加一些专门的维护岗位。同时，数字化转型的经济性与劳动力成本和市场需求有关、与企业的业务领域有关。劳动力成本和市场需求是渐变的，企业的数字化转型也不可能一步到位。
第四是精益求精的精神。如果企业没有精益求精地追求高质量、高效率的精神，数字化转型的价值其实不大、只能是摆设。从某种意义上说，数字化的文化，就是精益求精的文化。
